Betroffene besser doch nicht beteiligen?

Stell dir vor, du planst eine umfassende Umstrukturierung in deinem Unternehmen. Als moderne und fortschrittliche Führungskraft weißt du, dass es gut ist, Betroffene zu Beteiligten zu machen. Aber wie soll das gehen? Und wirklich alle? Außerdem erinnerst du dich: “Man fragt doch auch nicht die Frösche, wenn man einen Teich austrocknen möchte”, oder?

Ist es wirklich klug, immer alle, manche oder jeden Mitarbeitenden in Entscheidungen einzubeziehen? In einer Welt, in der Agilität und Partizipation gerne als Heilmittel gepriesen werden, lohnt sich einen kritischer Blick auf Möglichkeiten und vor allem Grenzen von Beteiligung.

Gängige Vorteile

Sammeln wir zunächst ein paar der üblicherweise angeführten Vorteile die entstehen, wenn Mitarbeitende bei Entscheidungen beteiligt werden.

1. Erhöhte Motivation: Mitarbeiter fühlen sich wertgeschätzt und arbeiten engagierter.
2. Stärkere Identifikation: Beschäftigte sehen sich als Teil “ihres” Unternehmens.
3. Bessere Mitarbeiterbindung: Geringere Fluktuation durch höhere Zufriedenheit.
4. Gesteigerte Produktivität: Motivierte Mitarbeiter leisten mehr.
5. Innovationsförderung: Vielfältige Perspektiven führen zu kreativen Lösungen.
6. Verbessertes Betriebsklima: Offene Kommunikation fördert positives Arbeitsumfeld.

Erhöhte Motivation

Wenn Mitarbeitende in Entscheidungen einbezogen werden, fällt es ihnen oft leichter, sich zu motivieren. Sie erleben, dass sie selbstständig arbeiten und ihre Fähigkeiten einsetzen können. Das macht sie zufriedener und sie fühlen sich stärker mit ihrer Arbeit und der Firma verbunden. Dadurch setzen sie sich meist mehr für ihre Aufgaben ein und haben eine höhere Leistungsbereitschaft.

Stärkere Identifikation

Durch Partizipation entwickeln Mitarbeitende ein Gefühl der Zugehörigkeit und übernehmen leichter gemeinsame Unternehmensziele, als sich nur auf die eigenen Ziele zu fokussieren. Diese kognitive und emotionale Verbindung von individueller und organisationaler Identität fördert Loyalität und erhöht die Bereitschaft, sich für den gemeinsamen Erfolg einzusetzen. Die verstärkte Identifikation wirkt sich positiv auf das Commitment und auch auf die Arbeitszufriedenheit aus.

Bessere bindung

Wenn Mitarbeitende bei Entscheidungen mitreden können, fühlen sie sich geschätzt und anerkannt. Das stärkt ihre Verbindung zum Unternehmen. Kündigungen werden unwahrscheinlicher, weil sie merken, dass ihre Arbeit wichtig für den Erfolg der Firma ist. Außerdem lernen sie durch die Mitarbeit bei Entscheidungen viel über die Firma und ihre Entscheidungskriterien. Dieser Wissensvorsprung gegenüber möglichen neuen Arbeitgeberinnen macht es für sie schwieriger, zu wechseln.

Gesteigerte Produktivität

Die Beteiligung an Entscheidungen führt zu einem tieferen Verständnis der Unternehmensziele und -prozesse. Das ermöglicht eine effizientere Aufgabenerfüllung. Durch das Gefühl der Mitverantwortung steigt die Bereitschaft, Extraanstrengungen zu unternehmen und proaktiv Verbesserungen anzustoßen. Außerdem führt die gesteigerte Arbeitszufriedenheit dazu, dass Mitarbeitende auf der einen Seite seltener fehlen, auf der anderen Seite sich aber auch weniger verpflichtet fühlen, krank zur Arbeit zu kommen. Beides wirkt sich positiv auf die Leistung des gesamten Unternehmens aus.

förderung von Innovation

Wenn verschiedene Sichtweisen in Entscheidungen einbezogen werden, bringt das mehr Wissen und Erfahrung zusammen. Daraus können bessere Lösungen entstehen. Wenn Menschen ihre unterschiedlichen Ideen austauschen und verbinden, kommen oft ganz neue Ansätze heraus. Eine offene Gesprächskultur, bei der alle mitmachen können, sorgt außerdem dafür, dass sich Mitarbeitende sicher genug fühlen, neue Vorschläge zu machen, darüber zu reden und sie aktiv anzugehen.

Verbessertes Betriebsklima

Partizipative Strukturen fördern den offenen Dialog und bauen Hierarchiebarrieren ab. Das führt zu einem verbesserten Informationsfluss und gegenseitigem Verständnis. Diese erhöhte Transparenz und das Gefühl von mehr Gleichberechtigung stärken das Vertrauen zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften. Ein positives Betriebsklima reduziert zwischenmenschliche Konflikte und fördert kooperatives Verhalten. Das führt zu einer erhöhten gemeinsamen Effizienz.

Diese (und noch ein paar andere) Aspekte werden häufig als Argumente für eine umfassende Mitarbeiterbeteiligung herangezogen. Doch es gibt nicht nur Vorteile.

Die Schattenseiten der Beteiligung

Neben der oft zitierten Vorteile gibt es auch erhebliche Nachteile und Risiken der Beteiligung von Mitarbeitenden, die beachtet und kritisch betrachtet werden müssen:

• Zeitaufwand und Ineffizienz: Entscheidungsprozesse werden verlangsamt.
• Komplexitätsexplosion: Die steigende Anzahl Beteiligter führt zu Überforderung.
• Mangelnde Expertise: Fehlende Fachkenntnisse können zu Fehleinschätzungen führen.
• Interessenskonflikte: Widersprüchliche Interessen führen zu faulen Kompromissen.
• Verantwortungsdiffusion: Unklare Verantwortlichkeiten fördern mangelnde Accountability.
• Überforderte Teilnehmende: Entscheidungen können Stress und Demotivation verursachen.
• Informationsüberflutung: Die Menge an Informationen wird schwer verarbeitbar.
• Machtungleichgewichte: Hierarchien können echte Beteiligung verhindern.

Zeitaufwand und Ineffizienz

Die Einbindung vieler Beteiligter in Entscheidungsprozesse kann zu erheblichen Verzögerungen führen, was in dynamischen Märkten problematisch werden kann. Diese Ineffizienz lässt sich durch das Gesetz der abnehmenden Grenzerträge erklären. Demnach liefert jeder zusätzliche Beteiligte einen geringeren Mehrwert, während die Koordinations- und Kommunikationsaufwände steigen. In komplexen Systemen kann dies zu einer Verlangsamung der Anpassungsfähigkeit führen.

explosion von Komplexität

Mit zunehmender Anzahl von Beteiligten steigt die Komplexität der Interaktionen exponentiell an. Das kann und wird das menschliche Verarbeitungsvermögen irgendwann überfordern. Diese Überforderung basiert auf der begrenzten kognitiven Kapazität des menschlichen Gehirns, die nur eine begrenzte Anzahl von Variablen gleichzeitig verarbeiten kann. In Gruppensituationen kann das zu suboptimalen Entscheidungen führen, da wichtige Informationen übersehen oder falsch gewichtet werden.

Mangelnde Expertise

Der Dunning-Kruger-Effekt beschreibt die Tendenz inkompetenter Menschen, ihre eigenen Fähigkeiten zu überschätzen. In Entscheidungsprozessen kann dies dazu führen, dass Personen ohne ausreichende Expertise unangemessen großen Einfluss ausüben. Dieser kognitive Bias kann die Qualität von Gruppenentscheidungen erheblich beeinträchtigen und zu Fehleinschätzungen führen.

konflikte unterschiedlicher Interessen

Interessenskonflikte entstehen, wenn verschiedene Stakeholder unterschiedliche, oft widersprüchliche Ziele verfolgen. In Organisationen sind solche Widersprüchlichkeiten wahrscheinlich. Diese Situation lässt sich spieltheoretisch als Gefangenendilemma modellieren, bei dem individuell rationales Verhalten zu kollektiv suboptimalen Ergebnissen führt. In Organisationen kann dies zu Pattsituationen oder Kompromissen führen, die niemanden wirklich zufriedenstellen.

diffusion von Verantwortung

Verantwortungsdiffusion tritt auf, wenn die Zuordnung von Verantwortlichkeiten bei vielen Beteiligten unklar wird. Dieses Phänomen basiert auf dem psychologischen Prinzip der sozialen Faulheit, nach dem Individuen in Gruppen dazu neigen, weniger Anstrengung zu investieren. In Entscheidungsprozessen kann das zu mangelnder Accountability und “Trittbrettfahrer-Verhalten” führen. Das beeinträchtigt die Effektivität der Gruppe.

Überforderte Teilnehmende

Die Überforderung von Teilnehmenden in Entscheidungsprozessen lässt sich durch das Konzept der kognitiven Dissonanz erklären. Wenn Mitarbeitende mit Entscheidungen konfrontiert werden, die ihre Kompetenzen oder Verantwortungsbereiche übersteigen, entsteht ein innerer Konflikt. Dieser Stress kann zu Vermeidungsverhalten und Demotivation führen, was die Qualität der Entscheidungen und das allgemeine Arbeitsklima negativ beeinflusst.

Zu viele Informationen

Informationsüberflutung entsteht, wenn die Menge an verfügbaren Informationen die Verarbeitungskapazität der Beteiligten übersteigt. Dieses Phänomen basiert auf dem Konzept der begrenzten Rationalität von Herbert Simon, wonach Menschen aufgrund kognitiver Beschränkungen nur begrenzt rationale Entscheidungen treffen können. In Gruppensituationen kann dies zu Entscheidungslähmung oder oberflächlichen Analysen führen.

ungleichgewicht von Macht

Machtungleichgewichte in Organisationen können dazu führen, dass echte Partizipation verhindert wird. Dieses Phänomen lässt sich durch die Theorie der Machtdistanz von Geert Hofstede erklären, die beschreibt, wie Hierarchien die Kommunikation und Entscheidungsfindung beeinflussen. In Kontexten mit hoher Machtdistanz kann dies zu Scheinpartizipation führen, bei der Mitarbeitende zwar formal einbezogen werden, ihre Beiträge aber keinen wirklichen Einfluss haben.

Und das bedeutet?

Betroffene zu Beteiligten zu machen basiert auf dem Grundgedanken, dass die Einbeziehung verschiedener Perspektiven zu besseren Entscheidungen führt. Man könnte also sagen, dass die Komplexität eines Systems selbst genutzt werden soll, um seine Anpassungsfähigkeit zu erhöhen. Mehr in Entscheidungsprozesse einbezogen Personen steigern theoretisch die Vielfalt verfügbarer Lösungsansätze. Außerdem kann die Beteiligung das Gefühl von Selbstwirksamkeit und Autonomie aller beteiligter Mitarbeitenden stärken mit der möglichen Konsequenz, dass sich die Motivation und letztlich die Arbeitszufriedenheit und das Engagement erhöhen.

Allerdings stecken in dem Ansatz einige nicht unerhebliche Risiken. Ein zentrales Problem ist die mögliche Überforderung des Systems und der Menschen durch zu viel Komplexität. Während Varietät auf der einen Seite wichtig und hilfreich zur Problemlösung ist, brauchen Systeme gleichzeitig Mechanismen, um die Komplexität zu reduzieren, um handlungsfähig zu bleiben. Man stelle sich vor, in einem Unternehmen mit 5.000 Mitarbeitenden würden alle gemeinsam über die Vergabe von Parkplätzen entscheiden – die Komplexität der individuellen Wünsche und Anforderungen und Abstimmungen würden das System vermutlich sprengen. Hinzu kommt, dass die Einbeziehung vieler Beteiligter problematische Gruppendynamiken zur Folge haben können. Phänomene wie Groupthink oder soziales Faulenzen können die erhofften Vorteile der Beteiligung zunichtemachen. Außerdem führt Konsensfindung in Gruppen oft zu verwässerten Kompromissen. Und dann gibt es da noch die kognitiven Verzerrungen, die Entscheidungen in Gruppen beeinflussen:

• Bestätigungsfehler: Gruppen neigen dazu, Informationen zu suchen und zu interpretieren, die ihre bestehenden Überzeugungen bestätigen. Es bleibt also wichtig, Impulse außerhalb einer bestehenden Gruppe einzubeziehen.
• Ankereffekt: Früh eingebrachte Informationen oder Vorschläge können unverhältnismäßig stark die Gruppenentscheidung beeinflussen. Es bleibt also wichtig, in der Entscheidungsfindung Impulse von Menschen einzubeziehen, die in der Erarbeitung der Vorschläge nicht beteiligt waren.
• Verfügbarkeitsheuristik: Leicht verfügbare oder kürzlich diskutierte Informationen werden überbewertet. Auch hier kann die Einbeziehung von Menschen zur Entscheidungsfindung helfen, die im Prozess der Lösungsentwicklung nicht einbezogen waren.

Was zudem häufig völlig ignoriert wird ist der Aspekt der Expertise. Nicht alle Betroffenen verfügen über das notwendige Fachwissen für gute Entscheidungen. Menschen mit geringem Wissen neigen dazu, ihre eigene Kompetenz zu überschätzen, während Menschen mit viel Wissen ihre Kompetenz eher unterschätzen – der Dunning-Kruger-Effekt. In der Folge besteht die Gefahr, dass weniger qualifizierte Meinungen unverhältnismäßig viel Gewicht erhalten. Immer wieder beobachten lässt sich zudem: Wenn viele an einer Entscheidung beteiligt sind, ist am Ende keiner mehr wirklich verantwortlich. Psychologische Studien (PDF) zeigen, dass die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung mit steigender Gruppengröße abnimmt.

Nicht übersehen werden sollte auch, dass bei allen Maßnahmen zur Beteiligung von Mitarbeitenden die Prozesse oft dennoch von bestehenden Machtstrukturen beeinflusst werden, also nicht ganz so frei und unabhängig sind, wie sie den Anschein machen. In vielen Fällen kann die vermeintliche Beteiligung zu einer Scheinpartizipation verkommen, bei der die tatsächlichen Entscheidungen weiterhin von einer kleinen Gruppe getroffen werden. Wenn sich das nicht vermeiden lässt, wird es um so wichtiger, das transparent zu machen und zu berücksichtigen.

Trotz dieser Herausforderungen bleibt die Idee der Beteiligung wertvoll, wenn sie differenziert umgesetzt wird. Der Schlüssel liegt in der sorgfältigen Abwägung, wann und wie (und wieviele) Betroffene einbezogen werden sollten, um von den Vorteilen zu profitieren und Risiken zu minimieren. Einfach immer alle zu fragen – auch innerhalb eines kleinen Teams – sorgt weder verlässlich für gute Entscheidungen, noch für ein Arbeitsumfeld, in dem sich alle gleichermaßen motivieren können.

Nicht zu vergessen: Das Umfeld

Die Einbeziehung von Mitarbeitenden in Entscheidungsprozesse eignet sich je nach Branche und Unternehmensgröße unterschiedlich gut. In wissensintensiven oder kreativen Branchen wie IT, Beratung oder Forschung & Entwicklung hat die Beteiligung generell einen besonders hohen Wert. Hier kann kollektives Wissen der Mitarbeitenden zu einem echten Wettbewerbsvorteil werden. Im verarbeitenden Gewerbe sieht es oft anders aus. Die üblicherweise geringere Wissensintensität führt dazu, dass die Einbindung von möglichst viel Wissen weniger notwendig wird. Gleiches gilt für Einzelhandel oder das Baugewerbe.

Die Größe von Unternehmen kann auch eine Rolle spielen. Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitenden verfügen häufig über mehr finanzielle Mittel und andere Strukturen für eine systematische Einbindung. Und auch wenn kleinere und mittlere Unternehmen durch eine hohe Einbeziehung in Entscheidungen ihre Attraktivität als Arbeitgeberin für hochqualifizierte Mitarbeitende steigern könnten, bleibt die Herausforderung begrenzter (finanzieller) Ressourcen.

In stark regulierten Branchen wie den Banken und Versicherungen oder in hochspezialisierten Bereichen stößt eine breite Mitarbeiterbeteiligung oft auch an Grenzen. Generell gilt: Je wissensintensiver die Branche und je offener die Unternehmenskultur, desto besser eignet sich erst mal ganz unabhängig von der Unternehmensgröße die Einbeziehung von Mitarbeitenden in Entscheidungsprozesse.

Zukunftsausblick: beteiligung von Mitarbeitenden in Zeiten der digitalen Transformation

Klar sollte sein: Die digitale Transformation verändert sowohl Notwendigkeit als auch Möglichkeiten der Mitarbeitendenbeteiligung grundlegend. Zum einen erfordert die zunehmende Komplexität digitaler Prozesse verstärkt das Fachwissen von immer mehr Menschen. Das erhöht die Notwendigkeit so deutlich, dass sich sogar das Bundesministerium für Arbeit und Soziales in seiner Initiative neue Qualität der Arbeit dazu äußert. Hinzu kommt, dass neue Technologien wie KI-gestützte Kollaborationstools innovative Wege zur effektiven Beteiligung selbst in virtuellen Teams bieten. Es wird also wichtiger und technologisch gestützt einfacher möglich.

Eine große Herausforderung im Zuge der Digitalisierung: Während sie Informationsverteilung mindestens seit den Anfängen des Internets demokratisiert, führt sie gleichzeitig zu einer Informationsüberflutung, die Entscheidungsfindung erschwert. Zudem zeigen Studien (PDF), dass die Einbeziehung von Mitarbeitern in Veränderungs- und Digitalisierungsprozesse oft noch unzureichend ist, obwohl sie für den Erfolg dieser Entwicklung eine große Bedeutung haben kann.

Hier zeigt sich, dass auch im Thema Digitalisierung selbst Zusammenarbeit und Einbeziehung in Entscheidungen wichtige Faktoren sind, bleiben sowie mehr und mehr werden. Unternehmen müssen eine Balance finden zwischen technologiegetriebener Effizienz und menschenzentrierter Beteiligung. Dafür braucht es nicht nur neue digitale Werkzeuge, sondern auch eine Selbstverständnis in Unternehmen, die Beteiligung von Mitarbeitenden als eine wichtige Säule der Zusammenarbeit im Kontext digitaler Strategien zu sehen. Das wird immer wichtiger, um die Potenziale der Digitalisierung ausschöpfen und gleichzeitig die Akzeptanz und das Engagement ihrer Mitarbeitenden sicherstellen zu können.

Man könnte also sagen: Mit der Digitalisierung erhöht sich der Bedarf, gut qualifizierte Mitarbeitende verstärkt in mehr Entscheidungsprozesse einzubeziehen. Gleichzeitig bleiben viele Herausforderungen und ein “alle” und “immer” würde Unternehmen ins Chaos oder zum Stillstand führen.

Apropos Stillstand – schon die erste der acht Regeln für den Totalen Stillstand von Peter Kruse macht deutlich was passiert, wenn man nie oder immer alle einbindet. Viel Spaß beim (erneuten?) schauen dieses unterhaltsamen Videos aus dem Jahr 2008.

Praktische empfehlungen

Um die Vorteile zu nutzen und gleichzeitig die Risiken zu minimieren, wenn Betroffene zu Beteiligten gemacht werden, sollten Verantwortliche ein paar Punkte beachten:

1. Selektive Beteiligung: Es kann hilfreich sein, die Bereiche klar zu identifizieren, in denen Beteiligung von Mitarbeitenden den größten Mehrwert bringt. Es muss nicht immer alles und überall sein.
2. Klare Strukturen: Ineffizienzen können vermieden werden, wenn die Beteiligung in transparenten und klar strukturierten Prozessen organisiert wird.
3. Kompetenzentwicklung: Beiträge werden fundierter und Aushandlungsprozesse in Entscheidungen einfacher bei gut ausgebildeten und ständig weiter lernenden Mitarbeitenden.
4. Moderierte Diskussionen: Erfahrene Moderatoren helfen sehr, Gruppendiskussionen effektiv zu leiten und kognitive Verzerrungen zu reduzieren.
5. Feedback: Regelmäßige Feedback-Schleifen sind auch hier hilfreich, um den Beteiligungsprozess selbst kontinuierlich zu verbessern.

Checkliste: Wann Betroffene einbeziehen?

Um zu entscheiden, ob eine Beteiligung sinnvoll ist, können folgende Fragen helfen:

1. Verfügen die Betroffenen über relevantes Wissen und Erfahrung für die Entscheidung?
2. Ist eine breite Akzeptanz der Entscheidung für deren Umsetzung wichtig?
3. Besteht ausreichend Zeit für einen umfassenden Beteiligungsprozess?
4. Können die Betroffenen die Komplexität der Entscheidung erfassen und bewältigen?
5. Lassen sich potenzielle Interessenkonflikte konstruktiv managen?
6. Stehen die nötigen Ressourcen für eine effektive Beteiligung zur Verfügung?
7. Ist das Thema für die Betroffenen von hoher persönlicher Relevanz?
8. Können ethische Aspekte durch Beteiligung besser berücksichtigt werden?
9. Besteht die Chance auf innovative Lösungsansätze durch diverse Perspektiven?
10. Überwiegen die potenziellen Vorteile der Beteiligung deren Risiken und Aufwand?

Je mehr dieser Fragen mit “Ja” beantwortet werden können, desto eher ist eine Einbeziehung der Betroffenen zu empfehlen.

OrientierungshilfeN

Die Change Community der Deutschen Bahn (change.db) beschäftigt sich zur Zeit auch intensiv mit dem Thema Partizipation. Hier sind wir in den Austausch gegangen, wie Agilität und agile Arbeitsweisen Partizipation fördern und in einer Krise eine gute Antwort sein können. In dem Kontext wurden die beiden folgenden Dokumente vorgestellt. Vielen Dank, dass ich sie hier veröffentlichen und zur Verfügung stellen darf.

Die Partizipationstreppe

Partizipationstreppe: Download als Bild (PNG) oder Dokument (PDF)

Kommunikations- und Einbindungsformate

Formate: Download als Bild (PNG) und Dokument (PDF)

zwischen Beteiligung und Führung

Die Entscheidung, ob und wie stark Betroffene einbezogen werden sollten, bleibt eine Herausforderung für Führungsverantwortliche, die diese Entscheidung zum Treffen ihrer Entscheidung treffen müssen. Sorgfältiges Abwägen zwischen den Vorteilen der Partizipation und den Risiken von Ineffizienz und Verantwortungsdiffusion sollten im Blick behalten und Gründe für die Entscheidung zum Maß der Einbeziehung transparent kommuniziert werden.

Letztendlich geht es um die Kernfrage, ob die Weisheit der Vielen in der spezifischen Entscheidung einen echten Mehrwert bietet. Klare Entscheidungen auch ohne Einbeziehung Vieler bleiben sinnvoll, wenn es die Situation erfordert. Für Menschen in Führungsrollen und Organisationsentwickler bedeutet das, dass sie die Fähigkeit brauchen, situativ entscheiden zu können, wann und in welchem Umfang die Partizipation wie vieler sinnvoll ist. Es geht nicht um ein pauschales “Ja” oder “Nein” zur Beteiligung, sondern um ein intelligentes und flexibles Gestalten von Partizipationsprozessen.

In einer Zeit, in der Agilität und Flexibilität zu Schlüsselfaktoren des Unternehmenserfolgs werden, ist es wichtiger denn je, die richtige Balance zwischen dezentraler und zentraler Steuerung zu finden. Das wird auch in der Frage deutlich, wie sehr und an welchen Stellen eine Einbeziehung zielführend ist. Nur so können Unternehmen die Vorteile der kollektiven Intelligenz nutzen, ohne in die Fallen ineffizienter und wenig wertschöpfender Entscheidungsprozesse zu tappen. Mitarbeitendenbeteiligung ist kein Allheilmittel, sondern ein mächtiges Werkzeug, das mit Bedacht eingesetzt werden muss, um die Vorteile zu nutzen, ohne sich die Probleme zu sehr einzukaufen.

(Das Bild ist mit ChatGPT generiert.)