Chaos oder Kreativität – Was passiert, wenn niemand führt?

Viele Menschen träumen von Unternehmen ohne Hierarchien, in denen alle frei und selbstbestimmt arbeiten. Diese Idee klingt großartig, aber was passiert, wenn in dieser Welt niemand Führung übernimmt? Ist das der Weg zu mehr Kreativität oder endet es in Chaos und Stillstand?

Willkommen zu einer Reise durch die Welten der Führung! In dieser vierteiligen Serie werfe ich einen vielleicht etwas anderen Blick auf das, was Führung aus meiner Sicht heute wirklich bedeutet. Die Arbeitswelt hat sich gewandelt, und damit auch die Art und Weise, wie Führung in Unternehmen verstanden werden muss. Basierend auf meinem Vortrag “Wenn keiner führt, wo führt das hin?” und dem Artikel “Wenn alle führen – oder keiner” aus dem Personalmagazin “Neues Lernen” erkunden wir, wie Führung in einer Balance aus Freiheit und Struktur gestaltet werden kann. Und wie immer gilt: Mitdenken ist immer erwünscht, Fragen und andere Sichtweisen sind willkommen!

Führung ist (auch) Kinderkram

Erinnerst du dich noch an deine Zeit in der Grundschule? Damals auf dem Schulhof in der dritten Klasse, in der Pause. Die Anspannung und Anstrengung vom Stillsitzen und Zuhören, vom Bearbeiten irgendwelcher Aufgaben fällt ab und es ist Zeit, sich an der frischen Luft auszutoben. Du bist gerade mit deinen Freundinnen und Freunden aus der Klasse erleichtert auf dem Schulhof angekommen, da ruft Miriam: Lasst uns fangen spielen. Und noch bevor du groß darüber nachdenken kannst tippst sie dich an, ruft “du musst” und rennt davon – und alle anderen aus der Freundesgruppe tun es ihr gleich und rennen auseinander und verteilen sich auf dem Schulhof. Dich packt die Energie und du rennst hinter Tom her (weil du weißt, dass er der Langsamste ist). Du erwischst ihn. “Du musst”. Und er rennt los zum nächsten. Und ehe ihr es euch verseht, ist die Pause schon wieder vorbei.

Diese alltägliche Szene aus der Kindheit zeigt uns mehr über Führung, als wir auf den ersten Blick vermuten würden. In diesem spontanen Spiel auf dem Schulhof wird der Kern von Führung deutlich. Ein Impuls wird gegeben und ohne lange Diskussionen oder formale Strukturen folgt die Gruppe diesem Impuls. Miriam übernimmt in diesem Moment eine Führungsrolle, indem sie eine Idee einbringt und sofort in die Tat umsetzt. Die anderen Kinder folgen ihr. In kürzester Zeit ist aus einer losen Gruppe von Freunden ein koordiniertes Team geworden, das ein gemeinsames Ziel verfolgt.

Diese natürliche und fast unsichtbare Art der Führung, die sich aus der Situation ergibt und von der Gruppe getragen wird ist das, was wir in modernen Organisationen oft suchen. Und was macht das deutlich? Führung ist nicht nur (auch) Kinderkram, Führung ist vor allem weit mehr, als eine formale Position oder ein Titel. Vielmehr ist sie eine dynamische Kraft, die in der Interaktion zwischen Menschen entsteht und Gruppen in Bewegung setzt.

Führung – die unsichtbare Kraft in Teams

Führung ist nicht nur eine Rolle oder ein Titel. Sie ist ein lebendiger Prozess, der in der Interaktion zwischen Menschen entsteht und maßgeblich von den Personen gestaltet wird, die einem Führungsimpuls folgen. Es ist ganz einfach: Ohne Folgen kein Führen. In der Systemtheorie nach Soziologe Niklas Luhmann wird Führung als ein kommunikativer Prozess verstanden, der Organisationen zusammenhält und den Informationsfluss lenkt. Luhmann betont, dass Organisationen nicht aus Menschen bestehen, sondern aus Kommunikationen und Entscheidungen. Man kann also sagen: Führung zeigt sich, wenn Kommunikation dazu führt, dass Menschen Impulsen folgen und gemeinsam handeln​.

Um noch etwas präziser zu werden: Es handelt sich um einen sozialen Einflussprozess, in dem eine führende Person die Unterstützung und Hilfe anderer zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels gewinnt. Dieser Prozess ist dynamisch und kontextabhängig. Also kann sich Führung je nach Situation und Teamkonstellation anders manifestieren. Diese Art von Führung hat nichts mit formalen Hierarchien oder darin verankerten Führungsrollen zu tun. Jedes Teammitglied kann Impulse geben, die zu Führung werden. Und Führung wird erlebbar, wenn Menschen folgen.

Führung entsteht, wenn Teams sich selbst organisieren

Emergenz ist das Phänomen unerwarteter und neuartiger Muster, die sich aus den Wechselwirkungen einfacher Komponenten in einem komplexen System ergeben. Die Emergenz von Führung ist ein solches Phänomen. In komplexen Organisationen entsteht Führung oft spontan und dezentral, ohne dass formale Strukturen vorgegeben sind. So wie in natürlichem Schwarmverhalten zum Beispiel bei Ameisenkolobien oder Vogelschwärmen können sich in Teams Führungsmuster herausbilden, die auf kollektiver Intelligenz und situativer Anpassung beruhen. Diese emergente Führung ist besonders wertvoll in dynamischen Umgebungen, in denen traditionelle Hierarchien zu starr sein können. Sie ermöglicht es Teams, flexibel auf Veränderungen zu reagieren und das Expertenwissen aller Mitglieder optimal zu nutzen, indem alle Mitglieder zum richtigen Zeitpunkt durch anschlussfähige Kommunikation Führungsimpulse setzen.

Doch was, wenn niemand diesen Impuls setzt? Ein Team ohne diese Führungsimpulse fühlt sich schnell an wie ein Schiff ohne Steuermann oder eben wie eine Gruppe von Kindern auf dem Schulhof, die sich nicht einigen oder nichts mit sich als Gruppe anzufangen wissen. Es fehlt die Richtung und Unsicherheit oder Vereinzelung (alle starren einzeln auf ihre Handys) breitet sich aus​.

Herausforderung in hybriden oder verteilten Teams

Diese Dynamik wird besonders in hybriden oder verteilten Teams sichtbar, in denen spontane Impulse durch die physische Distanz deutlich schwerer gesetzt werden können und weniger wahrgenommen werden. In traditioneller Arbeit im Office kann informelle Kommunikation Führungslücken schließen, indem “zwischen Tür und Angel” kurze Absprachen getroffen werden. Diese Momente fehlen in hybriden Setups und können nicht immer durch zusätzliche Termine erzeugt werden. Die fehlende Sichtbarkeit und der oft unzureichende Informationsfluss erhöhen das Risiko, dass niemand entscheidende Impulse setzt. Das macht Führung in hybriden Kontexten zu einer steigenden Herausforderung, die nicht dem Zufall überlassen werden sollte.

Was passiert, wenn Führung fehlt?

Ohne Führung entstehen Lücken, die schnell spürbar werden. Psychologisch führt das Fehlen von Führung zu Unsicherheit und resultiert nicht selten in einer abwartenden Haltung. Teams verfallen in so etwas wie einen “Wartemodus”. Niemand traut sich, den ersten Schritt zu machen. Alle hoffen darauf, dass jemand anderes Verantwortung übernimmt. Das lähmt die Gruppe und verhindert Fortschritt​.

Wenn Führung fehlt, leidet der Zusammenhalt im Team. Die Kommunikation wird chaotisch und wichtige Entscheidungen bleiben liegen. Statt gemeinsam zu handeln, teilt sich das Team in kleinere Gruppen auf, die eigene Ziele verfolgen. Der Blick für das gemeinsame Ziel geht verloren. Systemtheoretisch betrachtet bedeutet das eine Fragmentierung des Teams. Hierdurch leiden Effizienz und Stabilität​.

In der Praxis lässt sich dies gut beobachten: Ich erinnere mich zum Beispiel an die Einführung einer Community Of Practice, die erst gut begann und dann irgendwann stagnierte. Am Anfang waren alle motiviert, davon war irgendwann nichts mehr zu spüren, weil Orientierung fehlte und keiner mehr so genau wusste, wo die Reise hingehen sollte. Das Team bestand aus engagierten Experten, daran lag es also nicht. Es fehlten klare Impulse. Nach und nach löste sich der Zusammenhalt auf. Statt gemeinsam ein Ziel zu verfolgen, konzentrierten sich alle wieder auf andere Dinge und von der anfängliche gemeinsamen Kraft war nichts mehr zu spüren. Fortschritt blieb aus und die Initiative wurde ohne nennenswerte Ergebnisse eingestellt.

Herausforderungen in Transformationsprozessen

Besonders in Transformationsprozessen zeigt sich, wie fatal die Folgen fehlender Führung sein können. Veränderung bedeutet Unsicherheit, und Unsicherheit verlangt nach Orientierung. Doch was passiert, wenn diese Orientierung ausbleibt? Mitarbeitende beginnen, Entscheidungen zu verzögern oder Risiken zu vermeiden. Statt den Wandel aktiv zu gestalten, tritt ein “Wartemodus” ein, der die Dynamik des gesamten Prozesses lähmt.

Ein konkretes Beispiel: In einer Abteilung, die auf agile Arbeitsweisen umstellen wollte, zeigte sich nach anfänglicher Euphorie schnell Ernüchterung. Neue Methoden wurden zwar eingeführt, doch niemand fühlte sich zuständig, die Umsetzung aktiv so zu steuern, dass sie Wirksamkeit erzeugten. Führungskräfte hielten sich zurück, um “die Selbstorganisation” nicht zu stören”, Scrum Master und Agile Coaches setzten auf die “Lösungskompetenz des ganzen Teams”. Das Ergebnis: Teams arbeiteten uneinheitlich oder mit neuen Methoden im alten Stil, Unsicherheiten blieben bestehen, lange Aushandlungsprozesse und Diskussionen nahmen zu, Konflikte kamen auf, blieben ungelöst und die Transformation brachte nicht den gewünschten Erfolg.

Machtstrukturen in führungslosen Räumen

In führungslosen Kontexten entstehen oft subtile Machtdynamiken, die das Teamgefüge beeinflussen. Ohne klare Führungsstrukturen können informelle Machtzentren entstehen, die nicht immer im besten Interesse des Teams agieren. Einzelne Personen könnten versuchen, die entstandene Lücke zu füllen, indem sie manipulative Taktiken anwenden oder Informationen zurückhalten. Das kann zu Misstrauen und Koalitionsbildung führen. Um solchen negativen Dynamiken vorzubeugen, ist es wichtig, Transparenz zu fördern und Mechanismen zu etablieren, die eine gute Verteilung von Einfluss und Verantwortung sicherstellen. Üblicherweise findet das in Teams mit verteilter Verantwortung statt, indem für spezifische Themen oder Tätigkeiten Rollen definiert werden – so etwas wie Story Owner, Moderatoren oder Sprint-Regisseure.

Warum Vertrauen leidet

Hinzu kommt, dass Teams ohne Führung Vertrauen verlieren. Dabei geht es wieder nicht um eine definierte “Führungskraft”, zu der “Untergebene aufschauen”. Dieses klassische Rollenverständnis greift auch hier zu kurz. Vertrauen kann leichter entstehen bei klaren Signalen, die Orientierung und Sicherheit bieten. Wenn Führung fehlt, fehlt diese Orientierung und damit auch Sicherheit. Mitglieder in Teams wissen im Zweifel nicht, woran sie sich halten sollen. Sie fangen an, Entscheidungen zu hinterfragen und sich abzusichern. Anstatt mutig voranzugehen, werden sie vorsichtig und zögern und Unsicherheit wird zu Lähmung.

Die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan bietet einen interessanten Erklärungsansatz: Sie formuliert, dass Menschen drei grundlegende psychologische Bedürfnisse haben – Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit. Führung kann diese Bedürfnisse unterstützen, indem sie Rahmenbedingungen schafft, in denen Mitarbeiter selbstbestimmt handeln können, ihre Fähigkeiten einbringen und sich als Teil eines größeren Ganzen fühlen. Fehlt diese Unterstützung, können Motivation und Vertrauen schnell schwinden. Wenn in Teams keine klaren Impulse gesetzt werden, entwickeln sich oft ungesunde Verhaltensmuster. Risiken werden vermieden und Mitglieder reduzieren ihren Einsatz auf das Nötigste. Rückzug statt Engagement. Das blockiert kreative Ideen und verhindert Innovation.

Wer kennt das nicht aus der Praxis? Teams, die vor wichtigen Entscheidung stehen und so lange warten und diskutieren, bis der komplette Schwung der initialen Idee verloren gegangen ist. Dabei hofft in der Situation jede Person, dass eine Lösung von außen kommt. Das Vertrauen ins Team und in die Organisation nimmt ab, weil niemand Initiative ergreift.

In hybriden Arbeitsmodellen wird dieser Vertrauensverlust noch verstärkt. Die physische Distanz kann leicht dazu führen, dass Mitarbeitende das sich übersehen oder nicht ausreichend eingebunden fühlen. Ein fehlender Führungsimpuls wird in solchen Kontexten im schlimmsten Fall als Desinteresse oder mangelnde Wertschätzung interpretiert. Vertrauen entsteht hier vor allem durch regelmäßige, transparente Kommunikation und durch sichtbare Führung – ob durch definierte Rollen oder situative Impulse.

Warum Führung wichtig ist

Führung ist mehr als ein „Nice-to-have”. Sie ist ein (sozialer) Prozess für Orientierung und Struktur. Führung sorgt dafür, dass Kommunikation fließt und Teams Impulse bekommen, denen sie folgen können. In selbstorganisierten Teams ist sie keine Anweisung von oben, sondern das Ergebnis gemeinsamer Initiative und Unterstützung und eine Folge, wenn Menschen verantwortlich Impulse so setzen, dass ihnen andere folgen. Ohne diesen Prozess arbeiten die Mitglieder eines Teams schnell nicht mehr gemeinsam als Einheit, sondern jeder für sich.

Mir ist wichtig dabei zu unterstreichen, dass die Abwesenheit formaler Führungsstrukturen nicht zwangsläufig zu Chaos führt. Viele von uns haben solche Teams privat oder in der Arbeit erlebt, in der ganz selbstverständlich ohne Hierarchien zu führen und folgen kam. Was mich nicht überzeugt – vor allem im Kontext großer Organisationen – sind Konzepte wie Holokratie, die über eine Überformalisierung und ein umfassendes Regelhandbuch versuchen, ohne Führung (in großen Organisationen in der Regel organisiert in Hierarchien) auszukommen. Ich sehe in dieser Überformalisierung die Gefahr, dass die Menschlichkeit und damit ein wichtiges Element für Umgang mit Komplexität, zu sehr verloren geht.

Führung schafft in den meisten Fällen ein Umfeld, in dem Freiheit und Struktur zusammenfinden. So können Teams kreativ und gleichzeitig stabil sein. In einer immer komplexeren Welt ist Führung und ein gemeinsames Verständnis davon eine Basis für starke, flexible Organisationen. Ich bin überzeugt, dass Teams Führung (als sozialen Prozess und in den meisten Fällen auch in definierten Rollen) brauchen, um ihr volles Potenzial zu entfalten und erfolgreich zu sein.

Organisationskultur prägt Führung

Die Kultur einer Organisation spielt eine entscheidende Rolle bei der Frage, wie Führungsimpulse gefördert oder auch gehemmt werden. Eine Kultur, die Initiative und Verantwortungsübernahme wertschätzt und fördert, schafft den Nährboden für verteilte Führung. Umgekehrt kann eine stark hierarchische oder risikoscheue Kultur Führungsimpulse im Keim ersticken. Entscheidend wird eine Atmosphäre, in der Mitarbeitende die Möglichkeit haben und die Notwendigkeit wahrnehmen, Führung zu übernehmen, ohne Angst vor negativen Konsequenzen zu haben. Ein kultureller Wandel kann und muss an durch veränderte Strukturen und ein anderes Führungsverhalten von Führungskräften entstehen.

Widerstandsfähigkeit durch Selbststeuerung 

Trotz reduzierter oder fehlender formaler Führung resilient zu bleiben ist ein wichtiger Aspekt in modernen Unternehmensstrukturen. Resiliente Teams zeichnen sich durch Anpassungsfähigkeit, Selbstorganisation und kollektive Problemlösungskompetenz aus. Sie können auch in Krisenzeiten oder bei plötzlichen Veränderungen effektiv funktionieren. Um diese Resilienz zu fördern wird es immer wichtiger, dass alle Mitarbeitenden Verantwortung übernehmen und eigenständig im Sinne des Teams und der Organisation Entscheidungen treffen. Hierfür sollten Organisationen Strukturen schaffen, die schnelles Lernen und Anpassung ermöglichen. Regelmäßige Reflexionsrunden und flexible Teamzusammensetzungen können einen wichtigen Beitrag leisten, damit eine Organisation auch ohne überbordende starre Führungshierarchien stabil und handlungsfähig bleibt. Letztendlich müssen Teams mit hoher Selbststeuerung und verteilter Verantwortung vor allem in Krisenzeiten den Beweis antreten, dass sie schnelle Entscheidungen treffen und handlungsfähig bleiben. Was ich oft erlebe ist, dass Teams, die effektive und effiziente Zusammenarbeit in verteilter Führung noch nicht ausreichend ausgebildet haben, in Krisenmomenten oder -zeiten wieder nach “der einen Führungskraft” suchen oder genau das punktuell brauchen, um gut orientiert diese Zeiten zu überstehen.

Ein paar Handlungsempfehlungen

Die digitale Transformation stellt neue Anforderungen an Führungsprozesse. In einer zunehmend vernetzten und virtuellen Arbeitswelt müssen Führungsimpulse anders gesetzt und wahrgenommen werden. Digitale Tools können dabei helfen, Führung sichtbar und nachvollziehbar zu machen. Hier helfen transparente Plattformen oder kollaborative Entscheidungstools. Gleichzeitig erfordert Führung heute neue Kompetenzen. Wie kann auch ohne physische Präsenz Vertrauen aufgebaut und ein Umfeld geschaffen werden, in dem sich Teams motivieren können? Digitale Kanäle müssen effektiv für Kommunikation und Beziehungsaufbau genutzt werden und bei allem darf die menschliche Komponente nicht vernachlässigt werden.

Damit Führung generell und vor allem in hybriden Kontexten oder im Rahmen von Transformationen funktioniert, braucht es nicht nur gute Absichten und den Willen, in (verteilte) Führung zu gehen, sondern klare Strategien. Hier einige Empfehlungen:

1. Bewusst Führung übernehmen:
   Besonders in hybriden Teams müssen Impulse klar und sichtbar gesetzt werden. Verantwortlichkeiten sollten explizit benannt werden – sei es für die Moderation eines Meetings oder die Klärung offener Fragen.
2. Rahmenbedingungen für Führung schaffen:
   Teams brauchen Leitplanken, die Orientierung geben. In agilen oder selbstorganisierten Kontexten bedeutet das, Prozesse und Rollen so zu gestalten, dass Führung situativ entstehen kann – etwa durch regelmäßige Check-ins oder festgelegte Entscheidungsroutinen.
3. Kommunikation aktiv gestalten:
   Führung ist Kommunikation. In virtuellen Teams müssen Informationen gezielt sichtbar gemacht werden. Tools wie digitale Kanban-Boards, regelmäßige Updates und klare Dokumentationen helfen, Führung greifbar zu machen.
4. Sicherheit für Impulse schaffen:
   Menschen in ihren Teams müssen wahrnehmen, dass ihre Beiträge gewünscht sind. Führungskräfte können dies fördern, indem sie aktiv Feedback einholen und auch “unfertige” Ideen wertschätzen.

Ausblick und mehr

Das war der erste Einblick in die Welt der modernen Führung als sozialer Prozess. Im nächsten von insgesamt vier Beiträgen sehen wir uns an, was passiert, wenn alle gleichzeitig führen wollen und das Team in Konkurrenz und Chaos versinkt.

• Chaos oder Kreativität – Was passiert, wenn niemand führt?
• Machtkämpfe im Führungsparadies: Wenn alle führen wollen
• In Balance: Warum Führung und Management zusammen gehören
• Zukunft der Führung: Flexible Strukturen für resiliente Teams

Die Serie basiert auf meinem Vortrag “Wenn keiner führt, wo führt das hin?”.
Hier weitere Links zu dem Thema:

• Video des Vortrags von der Agile HR Konferenz
• Artikel aus dem Personalmagazin Neues Lernen 06/2024: “Wenn alle führen – oder keiner“

(Das Bild ist mit FluxProAI generiert.)