Im deutschsprachigen Raum wird der englische Begriff Coaching unterschiedlich verwendet. Zum einen gibt es das eigentliche Coaching, eine unterstützende, lösungsorientierte Beratungsform durch eine Person, die nicht Teil des Systems der zu coachenden Person ist. Zum anderen ist auch im Arbeitsumfeld ein Coach häufig ein Trainer. Außerdem wird unter Coaching auch ein Führungsstil verstanden.
Es gibt kontroverse Diskussionen darüber, ob eine Führungskraft der Coach seiner Mitarbeiter sein kann. Aus meiner Sicht kann man die Frage einfach und schnell mit “nein” beantworten. Man muss dafür lediglich die Definition der Rolle eines Coaches den Aufgaben einer Führungskraft gegenüber stellen. Der unauflösbare Rollenkonflikt wird schnell deutlich.
Oft habe ich erlebt, wie Führungskräfte mit ihrem Anspruch gescheitert sind, bester Freund und Coach für ihre Mitarbeiter zu sein. Häufig war ihnen der Rollenkonflikt bis zum Ende nicht klar. Daraus resultierte großes Unverständnis, wieso Mitarbeiter die gut gemeinten Coaching-Angebote nicht annehmen oder davon profitieren konnten. Eine Führungskraft muss sich ihrer Rolle bewusst bleiben. Nur dann kann sie das eigene Verhalten und die Haltung trotzdem mitarbeiterorientiert und coaching-nah ausrichten. Eine dafür notwendige Haltungsänderung ist wesentlich schwieriger, als sie scheint und geht nur über ein hohes Maß an Selbstreflektion. Ausgangspunkt für die Veränderung ist das Verständnis, dass man als Führungskraft nicht der Coach seiner Mitarbeiter sein kann.
Führungskraft oder Coach?
Der Coach ist eine Person, die dem Coachee dabei hilft, seine eigene Lösung zu finden. Er verfolgt gegenüber dem Coachee keine eigenen Interessen, darf nicht urteilen, sondern hilft dabei, dass der Coachee seine selbst gesteckten Ziele erreicht. Der Coachee beauftragt den Coach direkt oder indirekt.
Eine Führungskraft muss loyal dem Unternehmen gegenüber Unternehmensinteressen vertreten und erfüllen. Sie übernimmt für ihre Mitarbeiter Fremdverantwortung. Zu den Aufgaben gehört die Kontrolle und Beurteilung von Mitarbeitern und sie ist verantwortlich für die Erreichung von Unternehmenszielen.
Der Rollenkonflikt
Coach und Coachee befinden sich auf Augenhöhe, während zwischen Führungskraft und Mitarbeiter eine hierarchische, komplementäre Beziehung besteht. Ein einfaches Beispiel: Wenn ein Coachee mit seinem Coach nicht zufrieden ist, kann er jederzeit die Beziehung auflösen und sich von dem Coach trennen. Ein Mitarbeiter kann aber seine Führungskraft nicht entlassen. Umgekehrt kann auch eine Führungskraft nicht jedes beliebige Ziel des Mitarbeiter akzeptieren, sondern muss es in Einklang mit den Zielen des Unternehmens bringen.
Eine Führungskraft kann also aufgrund des Abhängigkeitsverhältnisses und der fehlenden Unabhängigkeit nicht der Coach der eigenen Mitarbeiter sein. Eine solche Formulierung wäre nicht ehrlich und irreführend. Der Chef als Coach? Das ist Nonsens.
Ein anderer Führungsstil
Natürlich bedeutet das nicht, dass eine Führungskraft deswegen klassisch hierarchisch unterwegs sein muss und sollte. Die Grundhaltung hinter dem Auftrag als Coach und ein auf Förderung und Potenzialentwicklung ausgerichteter Führungsstil ist nicht nur förderlich, sondern für eine emotionale Bindung an das jeweilige Unternehmen unbedingt notwendig.
Coaching in der Mitarbeiterführung?
Eine Führungskraft muss ihre Aufgaben und Pflichten wahren, kann und muss dabei einen Führungsstil entwickeln, durch den vier Bereiche beim Mitarbeiter gefördert werden:
- Eigenverantwortung
- Selbstorganisation
- Motivation
- Selbstvertrauen
All diese Themen haben mit dem Menschen persönlich zu tun und nicht mit den Aufgaben, für die ein Mitarbeiter eingestellt ist. Sie spielen auch im Coaching eine große Rolle – daher könnte man von einem coaching-nahen Führungsstil sprechen. Der klassische – in vielen Unternehmen sicher noch üblich hierarchische – Führungsstil ist kontraproduktiv. Eine “Befehlskultur” verhindert Selbständigkeit von Mitarbeitern. Das hat negative Auswirkungen auf Eigenverantwortung und Selbstvertrauen und damit nicht zuletzt auch auf die Motivation.
Haltung moderner Führung
Um nicht innerhalb einer Befehlskultur klassisch zu führen, sondern einen coaching-nahen Führungsstil zu leben, brauchen Führungskräfte aus meiner Sicht eine veränderte Grundhaltung in zwei wesentlichen Punkten.
Zum einen sollte die Führungskraft sich nicht mehr als bester Facharbeiter verstehen und daraus den eigenen Führungsanspruch rechtfertigen. Unterstützt die Führungskraft die Mitarbeiter erfolgreich in der Entfaltung ihrer Potenziale, würden sie bessere Facharbeiter und würden der Führungskraft damit die Führungsrolle streitig machen. Die neue Führungslegitimation muss sich also darum drehen, bester Förderer und Koordinator zu sein.
Zum anderen sollte sich die Führungskraft auf Lösungen fokussieren. Das konsequent zu tun hat zur Folge, sich weniger auf Probleme zu konzentrieren und damit auf Schuldzuweisungen zu verzichten. Die Arbeit rückt von “wie vermeide ich Fehler” hin zu “wie erreichen wir unser Ziel”. Und da die fachliche Kompetenz bei den Mitarbeitern liegt, kommen Antworten auf diese Frage von den Mitarbeitern selbst.
Dabei muss sich die Führungskraft ihrer Rolle und den hierarchischen Unterschieden bewusst bleiben. Als Führungskraft kann man einen kollegialen Umgang pflegen. Das ist sicher etwas, das die nachrückenden Generationen fordern. Vor allem aber müssen Führungskräfte Zeit für ihre Mitarbeiter haben und ihnen ein Gefühl von Sicherheit geben. Der beste Freund zu sein wird, auch hier wegen der unterschiedlichen Abhängigkeiten, schwierig bleiben.
(Das verwendete Bild ist von 182nd Airlift Wing – Vielen Dank!)
7 Comments
Leave a CommentDanke für den augenöffnenden Beitrag über Unternehmensconsulting. Die Führungsriege in der Firma meines Onkels soll neue Schulungen erhalten, um noch flexibler auf den aktuellen Markt reagieren zu können. Gut zu wissen, dass dabei der Chef nicht der Coach sein kann, weil Coach und Coachee auf einer Ebene sein sollen. Die Erklärung, warum ein Coach extern sein soll, leuchtet ein.
Ich kann deinem Artikel (wie eigentlich immer) sehr viel abgewinnen. Die Führungsstile müssen sich verändern und modern gedacht kann das eine Nähe zum Coaching sein.
Das aber ein zwangsläufiger Konflikt entsteht, da der Chef dem Unternehmen verpflichtet ist sehe ich nicht unbedingt so. Denn der Mitarbeiter ist das ja auch! So könnte sogar eine Synergie entstehen und kein zwangsläufiger Konflikt.
Vielleicht ist aber auch der Coaching Begriff zu groß und damit eine Abgrenzung zu schwer?!
Auch wenn dieser Artikel bereits drei Jahre alt ist, so hat er nichts an Relevanz verloren. Ich teile die grundsätzliche Sichtweise. Normalerweise versuche ich Begriffsdifferenzierungen nur um der Abgrenzung Willen zu vermeiden. Dies geschieht in der agilen Welt viel zu häufig. Ich unterschiede aber zwischen einem Coach (im systematischen Sinne) und einem agilen Coach. Die Vermischung des Begriffs Coach ist hier aber durchaus problematisch, da er aus meiner Sicht zwei unterschiedliche Rollen beschreibt.
Der Definition des Coaches aus dem Blog kann ich mich anschließen. Diese beschreibt aber zum Großteil den Coach aus einer systematischen Sicht. Diese Rolle kann eine Führungskraft nicht dauerhaft durchhalten und soll es auch nicht. Genauso, wie die Führungskraft nicht immer der beste Freund eines Mitarbeitenden sein kann und soll.
Ein agiler Coach ist in seinem Alltag aber deutlich weniger auf die klassische Coach Rolle festgelegt. (Auch wenn der Begriff Coach dies impliziert). Ein agiler Coach nutzt die Tools die ihm helfen effektiv zu sein, oder einfach zu helfen und für Weiterentwicklung zu sorgen. Er ist manchmal Trainer, Mentor, Consultant, Supervisor und neben anderen Rollen die hilfreich sind, eben auch Coach. Mir ist natürlich klar, dass dies meine Definition eines agilen Coaches ist und natürlich auch, dass ich diese in mehrstündigen Diskussionen in der “agilen Community” verteidigen müsste ;-). Dennoch sehe ich es durchaus kritisch, wenn agile Coaches versuchen nur nach dem Ansatz eines systemischen Coaches zu handeln.
So was hat das nun mit dem Artikel zu tun? Es zeigt, dass bei einem angepassten Verständnis des Begriffs Coach, sich natürlich auch die Antwort auf die Frage ändert, ob eine Führungskraft Coach seiner Mitarbeitenden sein kann. Wenn also eine Führungskraft sich die notwendigen Tools aneignet um ein Umfeld zu schaffen, in der sich Eigenverantwortung und Selbstorganisation entwickeln kann, sich um die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden kümmert, um diese Fertigkeiten zu erreichen und dabei ein wertebasiertes, motivierendes Umfeld des Vertrauens schafft, so ist die Führungskraft durchaus mit dem “agilen Coach” seiner Mitarbeitenden zu vergleichen.
Insgesamt finde ich den Blogartikel aber wirklich schön verfasst und sehr treffend. Mein Kommentar soll nur noch einen zusätzlichen Impuls geben.
Vielen Dank für die zusätzlichen Gedanken, die ich auch so unterschreibe. Umgekehrt würde ich sagen, dass eine Führungskraft ein “Agile Coach” sein kann. Mir geht es in dem Artikel nicht um die eigentlich nicht treffende Bezeichnung Agile Coach für einen Agile Coach (wäre auch ein Artikel Wert vielleicht ;)), sondern tatsächlich um die doch weiter verbreitete Annahme, eine Führungskraft könnte gleichermaßen der “Potential-Coach” von Mitarbeitenden sein.
Guter Artikel 🙂
Dazu passt der Artikel aus der aktuellen mangerSeminar “Die Führungskraft als Coach – Ein unmöglicher Spagat?”
“Das Konzept der Führungskraft als Coach enthält ein mächtiges Versprechen: Es erhebt die Führungskaft auf die Ebene eines Sparringspartners des Mitarbeiters. Doch der Ansatz hat Grenzen. Führungskräfte können zwar von Techniken und Einstellungen aus dem Coaching profitieren. Doch echte Coachs sein, können sie nicht.”
Trifft sich sehr gut mit deinem Artikel. Dein Begriff vom coaching-nahen Führungsstil finde ich sehr wichtig. Heißt nämlich auch, dass unsere Führungskräfte wissen müssen, was Coaching bedeutet. Methoden und Denkweisen aus dem Coaching sollten bekannt sein und situativ eingesetzt werden können um Mitarbeiter nicht nur fachlich sondern auch persönlich zu Unterstützen.
Eine schöne Differenzierung zwischen Coach und Führungskraft! Das hat mir noch mal verdeutlicht, wo auch der kooperative Führungsstil seine Grenzen hat.
Ich ergänze gerne mit meinen Erfahrungen:
Der “Chef-ist-mein-bester-Kumpel”-Ansatz ist meiner Ansicht nach Blödsinn und gilt vielleicht noch bei Berufsanfängern. Der Unterschied in der Hierarchie lässt sich durch ein kumpelhaftes Verhalten nicht wegretuschieren. Wenn es dem Chef “nicht gefällt”, wird meist die Hierarchie-Karte gezogen und das war es dann mit dem “Kumpel”!?
Ich finde es ebenso problematisch, wenn sich Chefs noch als Facharbeiter verstehen. Diese Situationen habe ich schon oft in kleineren Unternehmen erlebt. Dies führte neben der Unruhe oft auch dazu dass weder die Facharbeit noch die Führungsarbeit von hoher Qualität waren. Die guten Chefs zeichneten sich dadurch aus, dass sie sich ganz den Führungsaufgaben widmeten.
Die Lösungen den Mitarbeiten zu überlassen und dabei nur die Bühne vorzubereiten, sehe ich auch als eine notwendige Änderung der Haltung. Zugleich ist es auch aus meiner Sicht die Schwierigste. Gerade wenn man noch so nah an den fachlichen Aufgaben hängt, oder diese sogar parallel neben den Führungsaufgaben weiter ausführen soll.
Ich stimme Dir zu, dass Chef und Coach sich nicht in einer Person vereinen lassen! Mein simples Beispiel: Mit dem Coach bearbeitet man auch Konflikte mit seinem Chef. Das geht wohl schlecht wenn Coach und Chef ein und die selbe Person sind!
Vielleicht wird der Begriff des Coaches aber auch nur aus einer schlechten Übersetzung verstanden. Oder aber “Trainer” hat sich im Wortschatz des Selbstmarketing schon soweit abgenutzt, dass man gerne den Begriff des “Coaches” wählt…