Führungskräfte vernichten Unternehmen

Führungskräfte heutzutage vernichten ihre Unternehmen. Sie richten sie nicht hin wie ein Henker, natürlich geschieht ihr Handeln nach bestem Wissen und Gewissen. Die Zerstörung erfolgt unbemerkt, schleichend wie ein nicht entdeckter Karies durch die Fokussierung auf Kunde und auf fachliche Themen. Unternehmen und ihre Führungskräfte müssen viel dazu lernen, um größere Schäden nachhaltig zu vermeiden.

 

Früher, in Zeiten knapper Arbeitsplätze, war die Abhängigkeit der Mitarbeitern von ihren Jobs, den Job-gebenden Unternehmen und deren Führungskräften groß. Auch wenn in unserer Gesellschaft bisher noch eine Abhängigkeit der Menschen von ihren Jobs besteht, sorgt der steigende Bedarf an erfahrenen Mitarbeitern für zu wenig Arbeitskräfte. Die Abhängigkeit dreht sich, Wissen verteilt sich anders, Erfahrung wird immer wichtiger, weil Kennen nicht mehr ausreicht und Könner gebraucht werden.

Sollte der Kunde König sein?

Viele glauben, der Lernprozess wäre abgeschlossen, wenn sich Unternehmen stärker am Kunden orientieren, ihn kennenlernen und genau die Produkte anbieten, die der Kunde möchte. Längst ist das zu einer Binsenweisheit geworden. Klar: Der Kunde ist König. Kaum ein Unternehmen leistet es sich heute noch, etwas Anderes zu behaupten oder nicht daran zu arbeiten, diese Haltung und Arbeitsweise zu etablieren. Ist das zielführend?

Mitarbeiter: das größte Kapital?

Im gleichen Atemzug wird Unternehmen und ihren Führungskräften im Bereich von Wissens- oder Kreativ-Arbeit immer deutlicher, dass ihr größtes Kapital die eigenen Mitarbeiter sind. Auch das ist eine Binsenweisheit, weil bei der Automatisierung einfacher Aufgaben nur noch Herausforderungen im komplexen Umfeld bleiben, für die Wissen nicht ausreicht und Könner gebraucht werden. Auch hier leistet es sich kaum ein Unternehmen, etwas Anderes zu behaupten. Aber wird das auch so gelebt?

 

Die Realität

Das Verhalten von Führungskräften spricht oft eine ganz andere Sprache. In der täglichen Arbeit verkommen Mitarbeiter zu Zahlen in Budget-Kalkulationen, werden über die Köpfe der Kollegen hinweg Entscheidungen getroffen, die auf die persönliche Situation massive Auswirkungen haben. Vertrauen in die Mitarbeiter und ein wertschätzender Umgang: Fehlanzeige. Ziele werden vorgegeben statt vereinbart, Zeit für intensive Gespräche über die Bedürfnisse der Menschen wird kaum eingeplant. Jeder bleibt seines eigenen Glückes Schmied, allerdings ohne Werkzeug, das geschmolzene Gold in Form zu bringen.

All das wird ummantelt mit der Erwartungshaltung an die Mitarbeiter, den Kunden im Fokus zu behalten, ihn als König zu behandeln und damit vermeintlich unternehmerisch zu denken. Unter dem Vorwand wird im Rahmen von Vertrauensarbeitszeit bis tief in die Nacht gearbeitet, um den durch zu späte Lieferung des Kunden kritisch gewordenen Zeitplan doch irgendwie zu halten. Liefern um jeden Preis. Die Bedürfnisse des Mitarbeiters rücken in den Hintergrund, die emotionale Bindung des Mitarbeiters an sein Unternehmen schwindet.

Mitarbeiter im Fokus

Was du nicht willst das man dir tut, das füge auch keinem Anderen zu. Oder die positive Umkehr: Was du willst das man dir tut, das füge auch den Anderen zu. Wenn die Erwartung ist, dass Mitarbeiter den Kunden in den Fokus ihrer Arbeit und ihren Entscheidungen setzen und mit einem positiven Bild auf den Kunden bei ihrer Arbeit unterwegs sind, muss der Umgang mit den Mitarbeitern selbst positiv sein.

 

Nur Mitarbeiter, die sich wohl und wertgeschätzt fühlen, werden auch daran arbeiten, dass sich die Kunden des Unternehmens wohl und wertgeschätzt fühlen. Da zählt es, dass Mitarbeiter ernst genommen und einbezogen werden, dass sie sich einbringen und gestalten können, dass ihre Bedürfnisse eine Rolle spielen und in Einklang mit den Bedürfnissen des Unternehmens gebracht werden. Da die Auswirkungen der Arbeit der Mitarbeiter auf ihre Kunden immer unmittelbarer und direkter nachvollziehbar werden, Mitarbeiter verstärkt auch direkt mit Kunden zusammen arbeiten (müssen), muss der Mitarbeiter in den Fokus des Unternehmens rücken. Nur so kann der Kunde im gesamten Unternehmen im Fokus von Handlungen und Entscheidungen stehen. Unternehmen, die langfristig erfolgreich sein wollen, machen Ernst mit der Aussage, dass ihre Mitarbeiter ihr größtes Kapital sind und behandeln sie entsprechend, im Interesse der Kunden und im eigenen Interesse.

Wirtschaftlicher Schaden

Nach der Gallup-Studie aus dem Jahr 2016 zum Engagement-Index von Mitarbeitern haben nur 15% der Mitarbeiter eine hohe emotionale Bindung an ihr Unternehmen. 70% haben eine geringe, machen also Dienst nach Vorschrift und weitere 15% haben gar keine Bindung. Alleine die daraus resultierenden Fehlzeiten der Mitarbeiter münden in einem jährlichen Schaden von etwa 18 Milliarden Euro in Deutschland. Jährliche Kosten und Produktivitätseinbußen durch die innere Kündigung liegen laut Gallup zwischen 110 und 140 Milliarden Euro.

 

Hinzu kommt, dass ungebundene Mitarbeiter einen Wechsel schneller in Erwägung ziehen und durch die Fluktuation weitere schlecht zu beziffernde Kosten im Recruiting und dem Know-how Verlust entstehen. Auch die Innovationskraft leidet, weil wenig oder nicht gebundene Mitarbeiter sich weniger mit ihren Ideen einbringen. Erschreckend ist das vor allem vor dem Hintergrund, dass neue Mitarbeiter in der Regel hochmotiviert starten. Und was hat das mit Personalführung zu tun? Ich würde sagen: schlichtweg alles.

Ein Beispiel zum Thema Innovation? In der Gruppe der emotional nicht gebundenen Mitarbeiter stimmen nur neun Prozent der Aussage zu, dass ihr Vorgesetzter offen für neue Ideen und Vorschläge ist. Bei den hoch gebundenen Mitarbeitern stimmen 85 Prozent dieser Aussage zu.

Wenn man von rund 43 Millionen Erwerbstätigen in Deutschland im Jahr 2016 ausgeht und annimmt, dass davon etwa 15% innerlich gekündigt haben, dann arbeiten rund 6,5 Millionen Menschen nur das Nötigste oder sogar gegen ihren Arbeitgeber.

Führungskräfte müssen führen lernen

Relevant für die emotionale Bindung ist laut der Studie, dass jeder Mitarbeiter…

• weiß, was von ihm erwartet wird.
• ausreichend Materialien und Arbeitsmittel zur Verfügung hat.
• tun kann, was er am Besten kann.
• Anerkennung erhält.
• als Mensch gesehen wird.
• Unterstützung erhält.
• weiß, dass seine Meinung zählt.
• sich mit den Unternehmenszielen identifizieren kann.
• sieht, dass sich seine Kollegen für Qualität engagieren.
• einen guten Freund im Unternehmen hat.
• einen Fortschritt sieht.
• lernen und sich entwickeln kann.

Den Rahmen hierfür bilden in den meisten Unternehmen heute noch die personalvorgesetzten Führungskräfte. Deren Einsatz und Fähigkeit zu führen reicht nach der Studie gerade mal aus, um 15% aller Erwerbstätigen emotional an das Unternehmen zu binden.

 

Nimmt man die Studie “Ethische Grundlagen guter Führung” des Roman Herzog Instituts dazu, wird das Problem deutlich. Hier bescheinigen Mitarbeiter ihren Führungskräften eine hohe fachliche Kompetenz, vergeben aber im Feld der Menschenführung schlechte Noten. Noch schlimmer: jeder zweiten Führungskraft wird diese Führungskompetenz ganz abgesprochen, und das auch wenn man Führungskräfte selbst mit befragt. Eine Studie „Emotionale Führung am Arbeitsplatz“ der Personalberatung Rochus Mummert kommt zu noch drastischeren Ergebnissen. Nur 37 Prozent der Angestellten bezeichneten ihren direkten Vorgesetzten als „fachlich für den Job geeignet“ und nur noch 33 Prozent halten ihren Chef für charakterlich geeignet.

 

Falsche Priorisierung

Das größte Problem sehe ich in einer falschen Priorisierung der Aufgaben durch und für Führungskräfte. Selten gibt es eine Gewaltenteilung. Von Führungskräften wird erwartet, sich vorrangig um fachliche Themen zu kümmern, das bisschen Personal machen sie einfach mit, oder eben nicht. Führungskräfte werden immer noch häufig die, die sich in der Vergangenheit durch hohe fachliche Expertise einen Namen gemacht haben. Das ist langfristig keine gute Lösung, denn die fachliche Qualifikation und Erfahrung ist bei den genau dafür eingestellten Mitarbeitern auch oder sogar stärker vorhanden oder entsteht durch die Zusammenarbeit in Netzwerken.

Zukünftig können drei getrennte Führungsaufgaben die Lösung sein, die nicht in einer Person vereint werden sollten. Die “Business-Führungskraft” muss dafür sorgen, dass die Entwicklung der Produkte einen wirtschaftlichen Erfolg für das Unternehmen darstellt. Die “Fach-Führungskraft” muss eine hohe Qualität und schnelle Lieferung sicher stellen. Die “Personal-Führungskraft” muss die Zusammenarbeit optimieren und Rahmen gestalten (die obige Punkte für eine emotionale Bindung berücksichtigen) sowie die persönlichen Weiterentwicklung jedes Mitarbeiters unterstützen. Dazu gehört auch, Mitarbeitern dabei zu helfen, genau das Wissen und die Erfahrungen aufzubauen, die sie brauchen um eigenverantwortlich Entscheidungen treffen und “Fach-Führungskräfte” (oder auch andere Führungskräfte) werden zu können. Unternehmen brauchen Menschen, die sich um die Bedürfnisse der Menschen im Unternehmen kümmern, damit sie sich hochmotiviert mit den Kunden des Unternehmens beschäftigen und vom Kenner zum Könner werden.

 

Dabei spielt abhängig von Unternehmen und Mitarbeitern die disziplinarische Verantwortung nur eine untergeordnete Rolle. Wichtig ist die Begleitung und Unterstützung der Mitarbeiter mit dem Ziel, die individuellen Interessen und die des Unternehmens in einen Einklang zu bekommen. Deutlich wird das auch in dem Wunsch vieler Mitarbeiter, einen Coach als Führungskraft zu haben. Der coachende Chef? Zu dem Nonsense dann in einem kommenden Artikel mehr.

Was tun?

Ein Gespräch pro Jahr reicht längst nicht mehr aus. Mitarbeiter wollen ihre Bedürfnisse formulieren können und dazu gehört auch ein interessierter Umgang mit ihnen als Mensch. Sich nicht für die Menschen selbst zu interessieren, ist keine gute Idee. Dabei geht es um das, was der Mitarbeiter leistet und wie er sich entwickeln kann, aber auch um das, was ihn als Menschen ausmacht.

Auch wenn alle Mitarbeiter eines Unternehmens Einfluss nehmen auf das Betriebsklima. Die Hebel von Führungskräften sind meistens deutlich größer und den müssen sie nutzen, um eine positive Arbeitsumgebung zu gestalten. Dazu gehört auch dafür zu sorgen, dass die zum Unternehmen und dessen Kultur passenden Mitarbeiter eingestellt werden. Die gut ausgewählten Mitarbeiter müssen Freiraum bekommen, um Verantwortung übernehmen und sich aktiv mit ihren Stärken einbringen zu können. Die Arbeit muss einen Sinn haben und gute Leistung muss wertgeschätzt werden. Transparenz ist wichtig für einen respektvollen Umgang auf Augenhöhe und zu guter Letzt müssen Führungskräfte mit gutem Beispiel voran gehen und das selbst leben, was sie von Kollegen und Mitarbeitern erwarten.

Die Gespräche zwischen Führungskräften und Mitarbeitern müssen regelmäßig und häufig stattfinden und sich dabei an den individuellen Stärken des Einzelnen orientieren. Ziel können nicht jährliche Beurteilungsgespräche sein, von denen Karriere und Gehalt abhängen. Führungskräfte sollten in häufigen Gesprächen Erwartungen formulieren, sich auf die Gestaltung der Zukunft (auch der des Mitarbeiters) konzentrieren und die erreichten Leistungen unterstreichen, zudem für die Beseitigung von Hindernissen zur Seite stehen. Für einen regelmäßigen Austausch und gegenseitiges Feedback muss Zeit und damit auch Geld eingeplant werden.

Führungskräfte (egal ob disziplinarisch oder nicht), die ihre Führungsaufgabe nicht wahrnehmen und sich nicht mit Kollegen und Mitarbeitern als Mensch mit ihren Stärken und Bedürfnissen auseinandersetzen, vernichten langfristig das Unternehmen.

Sagt der CFO zum CEO: Was ist, wenn wir viel Geld in die Entwicklung der Mitarbeiter investieren, und sie dann das Unternehmen verlassen? Antwortet der CEO: Was ist, wenn wir kein Geld investieren und sie bleiben?

(Das verwendete Bild ist von Indi Samarajiva – Vielen Dank!)