In Balance: Warum Führung und Management zusammengehören

Führung ist der Motor für Wandel und Innovation – sie inspiriert, setzt Visionen und fordert heraus. Management hingegen bringt Ordnung ins Chaos, optimiert Abläufe und sorgt für Stabilität. Beide Kräfte sind notwendig, um Organisationen erfolgreich zu machen.

Doch das Wissen um ihre Bedeutung reicht nicht aus: Es braucht einen bewussten Umgang mit der Balance. Besonders in der heutigen Arbeitswelt, in der Teams verteilt arbeiten und sich Führungsverantwortung oft auf mehrere Schultern verteilt. In diesem Umfeld ist die Balance anspruchsvoller und gleichzeitig entscheidender denn je. Führung ohne Management bleibt oft eine schöne Idee ohne Substanz. Management ohne Führung bleibt bei alten Strukturen hängen. Warum braucht es also beide? Ganz einfach: weil Organisationen, die nachhaltig erfolgreich sein wollen, sowohl die Vision des Neuen als auch die Struktur des Bewährten brauchen.

Willkommen zurück in unserer Serie über Führung in modernen Organisationen! In den letzten Beiträgen haben wir beleuchtet, wie Führung als soziale Dynamik in Teams wirkt – und was geschieht, wenn entweder niemand führt oder alle es gleichzeitig versuchen. Heute richten wir den Blick auf ein weiteres Spannungsfeld: Führung und Management. Beide Begriffe werden oft wie Synonyme verwendet, doch in der Realität spielen sie sehr unterschiedliche Rollen, die sich ergänzen. Auch der dritte Teil basiert auf den Überlegungen zu meinem Vortrag “Wenn keiner führt, wo führt das hin?” und den Artikeln “Wenn alle führen – oder keiner” im Personalmagazin “Neues Lernen”.

Führung: Impulsgeber / Management: Stabilitätsanker

Aus systemtheoretischer Sicht agieren Führung und Management als zwei unverzichtbare Funktionen in sozialen Systemen wie Organisationen. Diese Funktionen basieren auf der Dynamik von Differenz und Wechselwirkung: Führung initiiert Differenz. Sie eröffnet neue Perspektiven, hinterfragt bestehende Zustände und fordert Veränderung ein. Management hingegen reduziert diese Differenz. Es schafft Orientierung und Sicherheit, stabilisiert Prozesse und bringt das System in eine Form, die handlungsfähig bleibt. Dieses Zusammenspiel ermöglicht es Organisationen, sowohl anpassungsfähig als auch widerstandsfähig zu sein.

Führung als dynamisches Element

Führung greift auf die soziale Dynamik von Interaktion und Kommunikation zurück, um ein System in Bewegung zu setzen. Führung ist so gesehen weniger eine Rolle oder Person sondern vielmehr ein Kommunikationsangebot, ein Impuls, der andere Akteure dazu bewegt, sich mit einer neuen Idee, Richtung oder Vision auseinanderzusetzen. Diese Impulse richten sich oft an die Umwelt des Systems, also an alles, was außerhalb der etablierten Routinen und Strukturen liegt. Führung provoziert damit Offenheit und Exploration und fordert dazu auf, bestehende Normen zu hinterfragen. Das geschieht auf mehreren ebenen – sowohl rein kognitiv, aber auch emotional, indem ein Rahmen geschaffen wird, der Engagement und Handlungsbereitschaft fördert.

Die kommunikative Rolle von Führung wirkt als Impulsgeber und ist eng mit dem Konzept der systemischen Kommunikation verbunden. Kommunikation in Führungskontexten ist nicht nur der Austausch von Informationen, sondern auch der Aufbau von Beziehungen und Vertrauen, die für die Wirksamkeit von Führung entscheidend sind. Führungskräfte agieren dabei nicht nur als Sender von Ideen, sondern als Katalysatoren, die die Teammitglieder dazu anregen, sich aktiv mit neuen Perspektiven auseinanderzusetzen. Dieses Verständnis von Führung als dynamischem Prozess wird durch die Konstruktivistische Führungstheorie gestützt. Sie geht davon aus, dass Führung nicht nur durch den Führenden, sondern auch durch die Wahrnehmung und Interpretation der Geführten konstruiert wird.

Management als stabilisierendes Element

Management hingegen wirkt innerhalb der etablierten Ordnung eines Systems. Es strukturiert, vereinfacht und priorisiert die Komplexität, die Führung hervorbringt. Management reduziert die Ungewissheit auf ein handhabbares Maß, die durch Führung entsteht. Das geschieht durch Prozesse, Regeln, Rollenzuordnungen und Ressourcenzuweisung. Management stellt also sicher, dass das System nicht in Chaos verfällt, sondern die neuen Impulse produktiv aufgreifen und umsetzen kann.

Unterschiede und notwendige Trennung

Der Unterschied zwischen Führung und Management liegt daher nicht nur in der Ausrichtung (auf Veränderung versus Stabilität), sondern auch in ihrer zeitlichen Perspektive. Führung ist zukunftsgerichtet und explorativ, während Management auf das Hier und Jetzt fokussiert ist und retrospektiv agiert, indem es Bestehendes analysiert und optimiert. Dieser Unterschied ist wichtig: Eine Organisation, die Führung und Management vermischt, verliert an Klarheit. Führung erfordert Freiraum für Experimente, während Management klare Strukturen für konkrete Ergebnisse benötigt. Beide Funktionen getrennt zu betrachten und gezielt einzusetzen, schafft Raum für ein produktives Wechselspiel.

Das Zusammenspiel von Führung und Management

Das Zusammenspiel lässt sich mit einem lebenden Organismus vergleichen: Führung ist der Reiz, der das System auf eine Veränderung aufmerksam macht – wie ein Sinnesimpuls, der das Gehirn dazu bringt, neu zu handeln. Management hingegen sorgt als Rückgrat dafür, dass der Organismus stabil bleibt und bei der Reaktion auf den Impuls im Gleichgewicht bleibt.

Obwohl Führung und Management unterschiedliche Mechanismen bedienen, sind sie vor allem in ihrem Zusammenspiel unverzichtbar. Führung erzeugt die Energie und Richtung, während Management den Rahmen bereitstellt, in dem diese Energie kontrolliert eingesetzt werden kann. Ohne Führung wird Management starr und innovationsfeindlich. Ohne Management bleibt Führung visionär, aber folgenlos. Erst das bewusste Wechselspiel der beiden Funktionen schafft die notwendige Dynamik für sowohl kreative Impulse, als auch deren Umsetzung.

Gängige Beispiele zu Themen aus Organisationen

• Vision und Strategie:
  Führung inspiriert durch große Ideen und langfristige Ziele, während Management die praktische Umsetzung sicherstellt, indem es konkrete Pläne entwickelt.
• Innovation und Wandel:
  Führung bringt die Energie für neue Ansätze. Management sorgt dafür, dass diese strukturiert und nachhaltig umgesetzt werden können.
• Motivation und Kultur:
  Führung adressiert die emotionalen und kulturellen Aspekte, während Management organisatorische Konsistenz schafft.
• Entscheidungsfindung:
  Führung ist besonders stark, wenn Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen werden müssen. Management strukturiert Entscheidungen durch Analysen und Prozesse.
• Kommunikation:
  Führung überzeugt und inspiriert. Management sorgt dafür, dass alle relevanten Informationen effizient geteilt werden.
• Teamführung:
  Führung ermutigt zu Eigeninitiative. Management stellt sicher, dass die täglichen Aufgaben klar verteilt sind und effizient ausgeführt werden.
• Krisenmanagement:
  Führung gibt den Kurs in schwierigen Zeiten vor. Management organisiert die Bewältigung der Krise im Detail.
• Zukunftsfähigkeit:
  Führung denkt visionär und bereitet die Organisation auf den Wandel vor. Management sorgt für die Belastbarkeit der bestehenden Systeme.

Die Herausforderung der Balance

Die Spannung zwischen Führung und Management liegt in ihrer unterschiedlichen Natur. Führung liebt das Unbekannte, sie sucht nach neuen Möglichkeiten und geht Risiken ein. Management strebt nach Verlässlichkeit und Effizienz – es sorgt dafür, dass das Tagesgeschäft läuft. Während Führung von der Energie des Aufbruchs lebt, ist Management auf den ruhigen Puls stabiler Abläufe angewiesen.

Was das in der Praxis bedeutet, zeigt sich häufig in Teams. Dominiert Führung, sprudeln die Ideen. Wenn dann klare Strukturen fehlen, verpuffen viele dieser Ideen oder verlaufen sich. Wenn Management betont wird herrscht Ordnung, gleichzeitig fehlt der kreative Funke. Die Balance zu finden ist keine einmalige Aufgabe, sondern ein ständiger Prozess. Es ist wie beim Tanzen, bei dem die Schritte immer wieder neu aufeinander abgestimmt werden müssen. Wenn eine Seite die Schritte diktiert und die andere nur folgt, fehlt der Rhythmus. Führung und Management sind beide nötig. In unterschiedlichen Momenten. Aus verschiedenen Gründen.

Verteilte Führung als moderne Herausforderung

Die zunehmende Verteilung von Führungsaufgaben auf mehrere Personen oder Teams erhöht diese Komplexität erheblich. Verteilte Führung tritt auf, wenn Führung nicht von einer einzelnen Person ausgeübt wird, sondern von verschiedenen Akteuren, die je nach Situation unterschiedliche Führungsaufgaben übernehmen. In agilen Kontexten etwa übernehmen Product Owner und Scrum Master klar definierte Rollen. Der Product Owner ist der Visionär, der die Richtung vorgibt, während der Scrum Master als Prozessmanager dafür sorgt, dass das Team effizient und harmonisch arbeiten kann.

Verteilte Führung und psychologische Sicherheit

Verteilte Führung stellt insbesondere psychologische Herausforderungen für die Teammitglieder dar. Sie erfordert eine hohe psychologische Sicherheit. Psychologische Sicherheit bezeichnet das Vertrauen in einem Team, dass Fehler nicht zu negativen Konsequenzen führen und dass alle offen die Meinung äußern können, ohne dafür verurteilt zu werden. In einem Umfeld verteilter Führung ist dieses Vertrauen noch wichtiger, da die Verantwortlichkeiten auf mehr Schultern verteilt sind. Ohne diese Sicherheit können Teammitglieder zögern, Verantwortung zu übernehmen oder neue Ideen einzubringen. Das kann die Innovationskraft und die Anpassungsfähigkeit des Teams erheblich beeinträchtigen.

Herausforderung der Rollenvielfalt

In der Praxis verschwimmen diese Rollen jedoch oft. Menschen sind keine Maschinen und Führungsverantwortung verteilt sich häufig informell – etwa durch besonders erfahrene Teammitglieder, die situativ Führungsaufgaben übernehmen. Diese Dynamik macht eine klare Trennung zwischen Führung und Management schwieriger, da die Funktionen nicht mehr nur an festen Rollen, sondern auch an spontanen sozialen Interaktionen hängen. Die Anforderungen an die Balance steigen, denn sie muss nun nicht nur zwischen zwei Mechanismen, sondern auch zwischen mehreren Personen ausbalanciert werden.

Systemische Flexibilität

Hier zeigt sich die Notwendigkeit einer systemischen Perspektive. Eine Organisation funktioniert wie ein lebendiges, selbstregulierendes System. Führung und Management sind keine isolierten Tätigkeiten, sondern eng mit den Beziehungen, der Kommunikation und den Normen innerhalb des Teams verwoben. Verteilte Führung kann in diesem Kontext besonders wirkungsvoll sein, weil sie es ermöglicht, dass verschiedene Perspektiven und Kompetenzen in den Führungsprozess einfließen. Sie erfordert jedoch eine bewusste Gestaltung der Zusammenarbeit, um die notwendige Abstimmung und Kohärenz zu gewährleisten.

Psychologische und soziale Aspekte

Verteilte Führung ist nicht nur eine organisatorische, sondern auch eine psychologische Herausforderung. Sie setzt voraus, dass Teammitglieder in der Lage sind, Verantwortung zu teilen, Macht abzugeben und Konflikte konstruktiv auszutragen. Psychologisch betrachtet braucht es ein hohes Maß an Vertrauen und Sicherheit im Team, damit verteilte Führung funktioniert. Sozial betrachtet müssen klare Kommunikationswege und Entscheidungsmechanismen etabliert werden, um sicherzustellen, dass Führung und Management auch im verteilten Kontext koordiniert bleiben.

Psychologische Aspekte der Führung und Management Balance

Die psychologischen Dimensionen der Balance zwischen Führung und Management sind von zentraler Bedeutung, insbesondere in dynamischen und verteilten Führungssystemen. Führungsrollen müssen nicht nur die unterschiedlichen funktionalen Anforderungen von Führung und Management verstehen, sondern auch die emotionalen und kognitiven Bedürfnisse der Teammitglieder berücksichtigen. Hierbei spielen Modelle wie die Selbstbestimmungstheorie (Deci & Ryan) eine wichtige Rolle, nach dem Menschen grundlegende psychologische Bedürfnisse nach Autonomie, Kompetenz und Zugehörigkeit haben. Diese Bedürfnisse müssen durch Führung und Management gleichzeitig erfüllt werden, um ein hohes Engagement und Wohlbefinden im Team zu fördern.

Fazit zur Verteilten Führung

Verteilte Führung ist ein hervorragendes Beispiel dafür, wie Führung und Management sich flexibel an die Anforderungen eines Systems anpassen können. Gleichzeitig wird deutlich, wie wichtig es ist, die Unterschiede zwischen beiden Funktionen zu verstehen und sie gezielt einzusetzen. Der Schlüssel liegt in der bewussten Gestaltung von Rollen, Kommunikation und Entscheidungsprozessen, die eine Balance fördern und eine effektive Zusammenarbeit ermöglichen.

Wie Führungskräfte die Balance fördern können

In der Praxis beginnt die Balance mit Klarheit. Teams brauchen nicht nur eine inspirierendes gemeinsames Ziel, sondern auch einen stabilen Rahmen, der Orientierung bietet. Dabei ist nicht nur wichtig, dass Führungskräfte nicht nur Visionäre oder Manager sind, sondern dass sie beides flexibel einnehmen können oder die unterschiedlichen Schwerpunkte auf verschiedene Rollen verteilen.

Stell dir ein Team vor, das an einem Innovationsprojekt arbeitet. Der erste Impuls könnte darin bestehen, eine inspirierende Idee zu formulieren, die es dem Team leichter macht, sich zu motivieren. Doch ohne klare Rollen und Prioritäten führt diese Energie oft ins Leere. Hier braucht es das Management, das die Idee in konkrete Aufgaben übersetzt, Zeitpläne aufstellt, vielleicht Ressourcen allokiert und Ähnliches. Die Kunst liegt darin, den richtigen Moment zu erkennen, wann eine stärkere Führung gefragt ist – und wann es Stabilität und Ordnung braucht.

Ein weiteres Beispiel zeigt die Bedeutung der Unternehmenskultur. Führungskräfte können die Kultur zwar nicht direkt ändern, sie können sie jedoch beeinflussen, indem sie bewusste Rituale und Strukturen schaffen. Ein wöchentliches Innovationsmeeting, in dem Ideen ohne Einschränkungen diskutiert werden, könnte ein solcher Raum für Führung sein. Gleichzeitig sorgen klare Prozesse für die Umsetzung dieser Ideen dafür, dass das Management die Fäden in der Hand behält.

Entwicklung einer flexiblen Führungskompetenz

Ein weiterer wichtiger Aspekt der Führungskompetenz ist die flexible Führungskompetenz, die die Fähigkeit umfasst, nicht nur zwischen Führen und Folgen, sondern auch zwischen verschiedenen Führungs- und Managementansätzen je nach Kontext und Herausforderung zu wechseln. Eine solche Kompetenz basiert auf der Fähigkeit zur Selbstreflexion und der Bereitschaft, die eigene Führungspraxis kontinuierlich zu hinterfragen und zu verbessern. Führungsverantwortliche, die diese Flexibilität beherrschen, können nicht nur als Visionäre zu agieren, sondern auch als pragmatische Manager, die den organisatorischen Erfolg sichern. Dies erfordert kontinuierliche Selbstentwicklung und Lernbereitschaft.

Die Rolle von Führungskräften in der Entwicklung einer Feedbackkultur

Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle in der Etablierung einer effektiven Lernkultur. Für Organisationen ist es wichtig, dass regelmäßige und konstruktive Lern- und Feedbackprozesse integriert werden, die sowohl die Leistungen als auch die zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb des Teams betreffen. In dieser Kultur sollte kontinuierlich sowohl für eine Verbesserung der Aufgaben im Managementkontext gesorgt, als auch das Führungsverhalten hinterfragt und weiterentwickelt werden. Ein wichtiger Aspekt ist dabei, dass sich Führungskräfte regelmäßig selbst Feedback einholen und ihre eigene Rolle als Führungsperson transparent und reflexiv gestalten. Das fördert eine Lernkultur, in der sowohl Führung als auch Management kontinuierlich weiterentwickelt werden.

Die psychologische Dimension

Führung und Management bedienen grundlegende menschliche Bedürfnisse. Führung appelliert an den Wunsch nach Selbstverwirklichung und Freiheit. Sie gibt uns das Gefühl, etwas Großes bewirken zu können. Management hingegen stillt das Bedürfnis nach Sicherheit und Orientierung. In einem Team, das diese beiden Pole ausbalanciert entsteht ein Zustand, den man als „produktive Gelassenheit“ bezeichnen könnte: die Gewissheit, dass sowohl Platz für Kreativität als auch die nötige Stabilität vorhanden ist.

Ein solches Umfeld zu schaffen, erfordert psychologische Sensibilität. Führungsverantwortliche müssen erkennen, welche Bedürfnisse gerade vorherrschen und wie diese im Einklang mit den Zielen von Team oder Organisation stehen. Manche Menschen blühen auf, wenn sie Verantwortung übernehmen, andere brauchen klare Strukturen, um sich sicher zu fühlen. Die Fähigkeit, diese Unterschiede zu erkennen und darauf einzugehen, ist eine Kernkompetenz moderner Führung.

Kulturelle Aspekte der Führung und des Managements

Die kulturellen Normen und Werte innerhalb einer Organisation beeinflussen maßgeblich die Art und Weise, wie Führung und Management wahrgenommen und praktiziert werden. In Kulturen, die stark auf Hierarchie und Kontrolle ausgerichtet sind, wird Führung häufig als Position mit festem Machtanspruch verstanden, während Management in erster Linie durch klare Strukturen und Effizienz geprägt ist. In eher agilen oder demokratischen Kulturen wird Führung als flexibler und partizipativer Prozess gesehen, der die Kreativität und Eigenverantwortung der Teammitglieder fördert. Eine adaptive Unternehmenskultur, die sowohl Kreativität als auch Stabilität schätzt, ist daher entscheidend, um die Balance zwischen Führung und Management aufrechtzuerhalten.

Messbarkeit und Kontextabhängigkeit

Und wie lässt sich die Balance überprüfen? Dabei können sowohl qualitative als auch quantitative Indikatoren helfen. Teams könnten zum Beispiel regelmäßig evaluieren, wie zufrieden sie mit der Balance zwischen Freiheit und Struktur sind. Auch konkrete Zahlen wie Projekterfolgsraten oder Innovationszyklen können Hinweise darauf geben, ob das Zusammenspiel von Führung und Management funktioniert.

Besonders wichtig ist dabei der Blick auf den Kontext. Eine Organisation in einer stabilen Branche (wie beispielsweise dem Gesundheitswesen) wird andere Schwerpunkte setzen, als ein dynamisches Startup. Führungsverantwortliche sollten die spezifischen Anforderungen ihrer Organisation und ihres Teams immer im Blick behalten und die Balance daran anpassen.

Handlungsempfehlungen für die Praxis

Um die Balance von Führung und Management im Alltag zu fördern, können folgende Maßnahmen helfen:

1. Rollen klären:
   Definieret, wer in welchen Momenten die Führungsverantwortung übernimmt und wer für die Stabilität sorgt. Klare Verantwortlichkeiten schaffen Sicherheit.
2. Flexibilität üben:
   Trainiert im Team, je nach Situation zwischen Führung und Management zu wechseln. Dabei geht es auch um eine bewusste Förderung sowohl von Kreativität als auch von Disziplin.
3. Feedback einholen:
   Regelmäßige Reflexionen (beispielsweise in Form von Retrospektiven) helfen, die Balance immer wieder neu auszutarieren.
4. Psychologische Sicherheit schaffen:
   Sorgt für ein Umfeld in dem es Teammitgliedern leichter fällt, Führungsverantwortung zu übernehmen, ein Umfeld, in dem Fehler passieren dürfen. Das stärkt die Resilienz des Teams.
5. Technologie nutzen:
   Nutzt Tools zur Strukturierung von Prozessen mit Freiraum für Kreativität. So können sich Führung und Management gegenseitig ergänzen.
6. Den Kontext analysieren:
   Berücksichtigt, ob die Organisation aktuell mehr Führung oder Management braucht, und passt die Strategie entsprechend an.

Führung und Management sind keine Gegensätze, sondern zwei Seiten derselben Medaille. Sie ermöglichen es Teams, sowohl innovativ als auch widerstandsfähig zu sein. Diese Balance zu halten erfordert Bewusstsein, Reflexion und die Fähigkeit, flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Wenn Führungsverantwortliche diese Kunst beherrschen, schaffen sie nicht nur eine gute Grundlage für erfolgreiche Teams, sondern auch Organisationen, die den Herausforderungen einer komplexen Welt gewachsen sind. Leadership ist kein Entweder-oder, sondern ein Sowohl-als-auch – ein Tanz, bei dem Führung und Management in perfekter Harmonie zusammenarbeiten.

Ausblick

Das war der dritte Einblick in die Welt der modernen Führung als sozialer Prozess. Im nächsten von insgesamt vier Beiträgen sehen wir uns an, wie die Zukunft der Führung in flexiblen Strukturen für resiliente Teams aussieht.

• Chaos oder Kreativität – Was passiert, wenn niemand führt?
• Machtkämpfe im Führungsparadies: Wenn alle führen wollen
• In Balance: Warum Führung und Management zusammen gehören
• Zukunft der Führung: Flexible Strukturen für resiliente Teams

Die Serie basiert auf meinem Vortrag “Wenn keiner führt, wo führt das hin?”.
Hier weitere Links zu dem Thema:

• Videos des Vortrags von der Agile HR Konferenz
• Artikel aus dem Personalmagazin Neues Lernen 06/2024: “Wenn alle führen – oder keiner“

(Das Bild ist mit FluxProAI generiert.)