Es ist immer wieder dasselbe. Es ist gelernt, wird täglich praktiziert und ist und bleibt auf persönlicher Ebene keine gute Angewohnheit. Auf organisatorischer Ebene wird es ebenso weiter praktiziert, als gäbe es damit keine Schwierigkeiten, und auch hier ist es eine schlechte Entscheidung: Multitasking.
Wer kennt das nicht?
Wahrscheinlich kennt nahezu jeder Multitasking sowohl im Privaten, als auch im Geschäftlichen – mehrere Themen gleichzeitig: Da wollen an einem Tag das Auto zur Werkstatt gebracht, die Kinder zum Sport gefahren, nebenher Essen gekocht und ein Geburtstag vorbereitet werden. Gleichzeitig läuft der Fernseher, ein Verwandter ruft an und der unaufgeräumte Keller fällt auf, die Wäsche muss dann doch auch noch gewaschen, und wenn man schon dabei ist, auch der Kleiderschrank ausgemistet werden. Im Geschäft der Softwareentwicklung sieht es oft ähnlich aus. Zugeordnet zu unterschiedlichen Aufgaben, zu 25% verantwortlich für Dieses, zu 60% für Jenes und zu 15% muss auch noch diese Spezialaufgabe bearbeitet werden. Noch schlimmer: Es gibt prozentual gleichmäßig aufgeteilte Aufgaben: 50% Projekt A und 50% Projekt B. Und neben alldem will man Kollegen unterstützen, Fragen klären, Themen diskutieren. Wer kennt das nicht?
Tatsächlich ist unser Gehirn kaum in der Lage, zwei Dinge gleichzeitig aktiv zu machen. Aber Multitasking geht dennoch – wenn Teile der Dinge hochgradig automatisiert oder unterbewusst funktionieren: Natürlich können wir gleichzeitig essen und gehen und bei allem was wir machen zu Atmen, vergessen wir in der Regel dabei auch nicht. Umgekehrt bekommen wir weder das Eine, noch das Andere vollständig mit, wenn wir beispielsweise in einem Meeting sitzen und gleichzeitig private Nachrichten auf einem Mobiltelefon lesen. Natürlich hilft uns die Fähigkeit, aus Bruchstücken ein Gesamtbild zu erstellen und ja, unser Gehirn kann sehr schnell zwischen verschiedenen Dingen hin und her springen und diese Fähigkeiten lassen sich trainieren. Ist das sinnvoll?
Das Problem
Wenn Menschen unterschiedliche Aufgaben parallel bearbeiten sollen oder müssen, dann kann das hohen Schaden anrichten sowohl für den Menschen selbst, als auch für ein Team und damit auch für die gesamte Organisation. Sowohl Multitasking, als auch Arbeitsunterbrechungen sind Stressoren für Menschen.
Ganz persönlich aus meinem Privatleben kann ich sagen, dass zu viele Themen gleichzeitig im Kopf und auf der imaginären ToDo-Liste unglaublich viel Stress erzeugen. Die Diplom Psychologin Anja Baethge und Dr. Thomas Rigotti von der Universität Leipzig haben eine Forschungsarbeit zum Thema “Arbeitsunterbrechungen und Multitasking” (PDF-Download 2,4 MB) geschrieben und kommen unter anderem zu dem Schluss:
“[…] Arbeitsunterbrechungen werden neben Zeitdruck, Problemen der Arbeitsorganisation, widersprüchlichen oder uneindeutigen Rollenanforderungen, hohen Konzentrationsnotwendigkeiten und übermäßig hohen Kooperationserfordernissen zu den wichtigsten Stressoren auf Tätigkeitsebene gezählt (ZAPF & SEMMER, 2004). Bei der Wiederaufnahme der Tätigkeit nach einer Unterbrechung muss zunächst der aktuelle Bearbeitungsstand wieder abgerufen werden – zudem kann sich das Handlungsziel – auch durch die Unterbrechung verändert haben. […]”
Auch wenn nach der Forschung Arbeitsunterbrechungen und Multitasking nicht dasselbe sind, haben beide ähnliche zugrunde liegende Prozesse. Beide Konzepte erfahren einen Aufgaben- und Aufmerksamkeitswechsel und stellen hohe Anforderungen an das (Arbeits)Gedächtnis.
Len Lagestee hat in einem Beitrag auf seinem Blog wichtige Punkte aufgeführt, die durch die Plage Multitasking entstehen:
Zeitverschwendung
Der Wechsel zwischen Themen kostet Menschen Zeit. Sie müssen ihr Gehirn “umpolen” von einem Thema auf das Nächste. Hinzu kommt, dass sie bei zwei Projekten in der Regel doppelt so viele Termine haben. Außerdem haben sie doppelt so viele E-Mails, Chat-Nachrichten, Notizzettel von Mitarbeitern auf dem Schreibtisch, weil sie gerade in der jeweils anderen Mission unterwegs sind. All diese externen Anforderungen machen eine Fokussierung und damit ein konzentriertes Arbeiten nahezu unmöglich. Nicht zuletzt daher kenne ich Menschen, die – weil sie bei der Arbeit nicht ungestört arbeiten können – tageweise ins Homeoffice verschwinden, in dem sie deutlich produktiver sind. Andere müssen sich aktiv meetingfreie Tage einrichten, um wenigstens an den Tagen den Fokus auf ein Thema halten zu können. Absurd, oder?
Frustration
Arbeiten auf mehreren Projekten ohne klaren Fokus ist nicht sehr erfüllend. Es bleibt regelmäßig das Gefühl zurück, dass man irgend jemandem nicht gerecht wird, dass man jemanden enttäuscht und dass man etwas vergessen hat. Vielleicht kann man in einzelnen Situationen einzelne Menschen oder Teams zufriedenstellen, es bleibt aber in der Regel das Gefühl zurück, nicht gänzlich gute Arbeit machen zu können.
Geringe (Ver)Bindung
Aufgeteilt auf mehrere Projekte, Aufgaben und Teams wird es schwierig, eine Bindung aufzubauen, verbindend zu arbeiten. Bei Zeitkonflikten muss ein Team oder eine Aufgabe wichtiger bewertet werden als die andere und so wird man zu einem Feuerwehrmann, der Brände löscht, aber keine Beziehungen aufbauen kann, die wiederum wichtig sind für eine produktive Zusammenarbeit. Auch in Organisationen mit zu vielen Projekten gleichzeitig fällt es um so schwerer eine Verbindung, eine gemeinsame Ausrichtung, hinzubekommen.
Wenig Verantwortlichkeit
Menschen in solchen “aufgeteilten” Situationen brauchen und haben Gründe, warum sie Dinge nicht fertig machen konnten. Übernahme von Verantwortung für ein Gesamtergebnis wird so wenig möglich.
Fortschritt, der keiner ist
Menschen mit vielen Aufgaben haben immer das Gefühl, beschäftigt zu sein und bekommen auch immer wieder irgend etwas irgendwie “durch die Tür”. Ob es dem Erwarteten entspricht von Lieferdatum und Inhalt wird in der Regel nicht mehr hinterfragt, weil im Hamsterrad der vielen Aufgaben keine Zeit dafür bleibt. Lernen wird kaum noch möglich – auch in Organisationen. Je länger dort die Liste der Projekte ist, um so größer ist das Gefühl von Fortschritt. Tatsächlich brauchen die Projekte länger, werden lange nicht fertig oder liefern nicht das, was erwartet wurde und das auch noch zu spät.
Die Lösung?
Das Alles sind keine neuen Dinge, aber warum kommt es dennoch weiterhin dazu? Aus meiner Sicht hat das im Wesentlichen zwei Gründe. Irgendjemand (vielleicht man selbst oder eine Führungskraft?) priorisiert nicht ausreichend auf Basis von einer gemeinsamen (aus)Richtung und eines gemeinsamen Ziels oder irgendjemand (vielleicht auch man selbst oder eine eine Führungskraft?) sagt nicht ausreichend nein. Davon abgeleitet bieten sich zwei mehr oder weniger einfache Lösungen an.
Priorisieren
Es ist entscheidend, bei der Vielzahl von vermeintlich spannenden oder gewinnbringenden Themen einen klaren Kopf zu behalten und den echten Wert einer möglichen Umsetzung abhängig von einer Richtung oder einem Ziel zu betrachten. Abhängig von diesem Wert muss eine priorisierte Liste entstehen, bei der zu wenig wichtigen Themen möglicherweise auch Nein gesagt werden muss.
Lass es sein
Nicht im Multitasking-Modus unterwegs sein zu müssen ist eine Frage der Organisation – persönlich durch einen selbst, in Organisationen durch für diese Organisation Verantwortliche. Verteile nicht die Arbeit auf Mitarbeiter, sondern bilde verantwortliche, interdisziplinäre und fokussierte Teams, die an den wichtigsten und werthaltigsten Aufgaben ausgerichtet werden und eigenverantwortlich Dinge abschließen können. Schneide dann die priorisierten Aufgaben und Projekte auf die Teams zu und suche nicht einzelne Personen (alleine oder zusammengestellt für neue Teams), um Aufgaben zu erledigen.
(Das verwendete Titelbild ist von David Goehring– vielen Dank!)
