Toxische Führung: Mehr Schein als Sein (Teil 2)

Im ersten Teil haben wir über die unbequeme Wahrheit gesprochen: Führung ist kein Beliebtheitswettbewerb. Doch die Debatte um “toxische Führung” geht noch tiefer. Vielleicht ist das eigentliche Problem nicht, dass es zu viele schlechte Führungskräfte gibt, sondern dass wir als Gesellschaft zunehmend ein problematisches Verhältnis zu Führung (in Organisationen) entwickelt haben. Lasst uns runden Blick auf Missverständnisse, Schattenseiten und blinde Flecken in der Diskussion um toxische Führung werfen.

Die dunkle Seite der netten Führungskräfte

Wir haben uns daran gewöhnt, toxische Führung mit Lautstärke, autoritärem Verhalten und Machtmissbrauch zu assoziieren. Doch genauso gefährlich kann das Gegenteil sein. Führungskräfte, die sich vor klaren Entscheidungen drücken, um niemanden zu verärgern.

Forschung zu Gruppen- und Teamdynamiken zeigt, dass Teams oft mehr unter Unklarheit, als unter Strenge leiden. So waren auch früher strenge aber “gerechte” und „klare“ Lehrer beliebter, als unklare. Führungskräfte, die sich auf die Rolle der “Möglichmacherin” oder der “dienenden Führung” zurückziehen, ohne tatsächlich in Führung zu gehen, hinterlassen ein Vakuum, das Unsicherheit erzeugt. Das wird schnell kontraproduktiv, da Teams klare Rahmenbedingungen und Entscheidungen benötigen, um effektiv arbeiten zu können.

Was passiert, wenn niemand führt?

• Entscheidungen werden unendlich diskutiert: Psychologisch erklärt sich das durch das Phänomen der Verantwortungsdiffusion. Wenn niemand klar führt, übernimmt auch niemand Verantwortung. Das führt zu endlosen Diskussionen ohne klare Ergebnisse.
• Konflikte werden ignoriert, bis sie eskalieren: Ohne klare Führung entstehen informelle Machtkämpfe, weil Menschen Führung und Struktur brauchen. Ignorierte Konflikte können sich zu größeren Problemen entwickeln, die dann unweigerlich Teamdynamiken negativ beeinflussen.
• Ambiguität verursacht Stress: Studien zeigen, dass unklare Hierarchien und Verantwortlichkeiten zu Stress und Burnout führen können. Mitarbeiter fühlen sich unsicher und überfordert. Das beeinträchtigt ihre Leistungsfähigkeit.

Und warum verhalten sich manche Führungskräfte so? Abgesehen von genereller Konfliktvermeidung vieler Menschen hat Führung vielerorts einen schlechten Ruf. Wenn Organisationen eine Kultur fördern, in der Menschen in Führungsrollen für jede unpopuläre Entscheidung kritisiert werden oder gar das Risiko haben, ihre Stelle zu verlieren, entwickeln sie Vermeidungsstrategien. Das Ergebnis ist eine Organisation voller Meetings, in denen viel gesprochen, aber wenig entschieden wird.

Ist die Führungskraft wirklich toxisch?

Mittlerweile ist “toxische Führungskräfte” ein häufig diskutiertes Thema in sozialen Medien bei Führungskräften selbst und auch bei Organisationsgestaltern. Dabei bleibt die relevante Frage oftmals außen vor. Liegt das Problem wirklich bei dem Menschen, oder in dem System, in dem der Mensch agiert? Denn was zumindest bei moderneren Sichtweisen zu Mitarbeitenden en vogue ist – dass sie sich systemklug verhalten – gilt auch für die Führungskräfte. Sich dem bewusst zu sein ist wichtig für die Gestaltung von Führung und Organisationen.

Systeme beeinflussen Verhalten

Klar ist also, dass Systeme das Verhalten der Individuen innerhalb dieser Systeme prägen. (Das sind nicht die einzigen prägenden Systeme, aber die, auf die man in Organisationen Einfluss nehmen kann.) Führungskräfte agieren nicht im luftleeren Raum. Sie sind eingebettet in wirtschaftliche, kulturelle und organisatorische Rahmenbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen fördern oder sogar erzwingen. Diese Rahmenbedingungen können dazu führen, dass Führungskräfte in einer Art handeln, die auf den ersten Blick als toxisch wahrgenommen werden, tatsächlich aber eine Reaktion auf systemische Zwänge sind.

Beispiele für systemische Zwänge

• Kurzfristige Profite vs. langfristige Nachhaltigkeit: Ein CEO, der auf kurzfristige Profite setzt, tut dies oft, weil Investoren schnelle Renditen erwarten. Langfristig nachhaltige Entscheidungen könnten für das Unternehmen vorteilhafter sein, doch das System – bestehend aus Börse, Investoren und Bonusmechanismen – belohnt kurzfristige Gewinne.
• Strenge Regeln vs. Chaos: Eine Führungskraft, die strenge Regeln durchsetzt, tut dies möglicherweise, weil ohne diese Regeln Chaos droht. In hochkomplexen Organisationen kann zu viel Mitbestimmung dazu führen, dass Entscheidungsprozesse ins Stocken geraten.
• Druck durch unrealistische Ziele: Eine Vorgesetzte, die ständig Druck ausübt, tut dies oft, weil das Unternehmen unrealistische Wachstumsziele verfolgt. Diese Ziele können von übergeordneten strategischen Entscheidungen oder Markterwartungen getrieben sein.

Warum kritisieren wir Menschen, aber selten Systeme?

Menschen neigen dazu, Verhalten eher der Persönlichkeit als den Umständen zuzuschreiben – ein Phänomen, das als fundamentaler Attributionsfehler bekannt ist. Eine unpopuläre Führungskraft wird schnell als “toxisch” abgestempelt, während das System, das diese Verhaltensweisen begünstigt, selten hinterfragt wird. Dieser Fehler kann dazu führen, dass wir die falschen Schlüsse ziehen und an der falschen Stelle ansetzen, um Probleme zu lösen. Dann werden schnell Menschen getauscht, ohne dass sich hierdurch wirklich etwas verändert.

Um nachhaltige Veränderungen zu bewirken, sollten Organisationen ihre Strukturen und Prozesse überprüfen, anstatt einzelne Führungskräfte auszutauschen. Oft ist nicht die Person das Problem, sondern das System, das sie in eine bestimmte Rolle zwingt. Durch die Analyse und Anpassung der Rahmenbedingungen können Unternehmen ein Umfeld schaffen, das konstruktives und nachhaltiges Führungsverhalten fördert.

Wenn Teams Führung sabotieren

Führung wird oft als Einbahnstraße betrachtet. Auf der einen Seite steht die Führungskraft, auf der anderen das Team. Doch aus sozialpsychologischer Sicht ist Führung immer ein wechselseitiger Prozess, der sowohl aus Führen als auch aus Folgen besteht. Dieser Prozess ist dynamisch und wird durch die Interaktionen und Beziehungen zwischen Menschen geprägt.

Machtquellen in der Führung

John R. P. French und Bertram Raven beschreiben in In ihrem Modell der „Bases of Social Power“ verschiedene Machtquellen, die Führungskräfte nutzen können, um Einfluss auszuüben. Diese Machtquellen können einzeln oder in Kombination genutzt werden, um Führung effektiv auszuüben:

• Legitime Macht: Basiert auf der formalen Position oder dem Titel einer Führungskraft. Mitarbeitende akzeptieren die Autorität, weil sie die Position anerkennen.
• Belohnungsmacht: Entsteht durch die Fähigkeit, Belohnungen zu vergeben oder zu versprechen, wie finanzielle Anreize oder Anerkennung.
• Zwangsmacht: Basiert auf der Fähigkeit, Bestrafungen zu verhängen oder negative Konsequenzen zu verursachen, wie Disziplinarmaßnahmen oder Kritik.
• Expertenmacht: Entsteht durch spezifisches Wissen, Fähigkeiten oder Expertise der Führungskraft, die von den Mitarbeitenden respektiert und geschätzt werden.
• Referenzmacht: Basiert auf der persönlichen Anziehungskraft und dem Charisma der Führungskraft. Mitarbeitende identifizieren sich mit ihr und möchten ihre Anerkennung gewinnen.
• Informationsmacht: Entsteht durch den Zugang zu wichtigen Informationen oder Wissen, das für die Mitarbeitende von Bedeutung ist.

Doch Führung ist mehr als nur die Ausübung von Macht. Sie erfordert vor allem die Bereitschaft der Geführten, der führenden Person und ihren “Anweisungen” zu folgen. Hier kann ich die Betrachtung der Forschung von Frank Baumann-Habersack zum Thema Autorität empfehlen.

Das Zusammenspiel aus Führen und Folgen ist entscheidend für den Erfolg einer Organisation. Doch was passiert, wenn Teams sich gegen diese Führung wehren?

Formen des Widerstands

• Passiver Widerstand: Entscheidungen werden ignoriert, Meetings torpediert und Prozesse ausgebremst. Diese subtilen Formen des Widerstands können die Effektivität einer Führungskraft und ganzer Unternehmen erheblich beeinträchtigen, ohne dass offene Konflikte sichtbar werden.
• Emotionale Erpressung: Aussagen wie “Wenn du das durchsetzt, kündige ich!” sind ein häufiger Mechanismus, um Führung zu destabilisieren. Mitarbeitende nutzen emotionale Druckmittel, um ihre Interessen durchzusetzen und Entscheidungen zu beeinflussen.
• Soziale Ächtung: Unbequeme Führungskräfte werden gemieden, während beliebte Chefs bevorzugt werden. Diese soziale Dynamik kann dazu führen, dass notwendige, aber unpopuläre Entscheidungen nicht umgesetzt werden.

Menschen streben nach Autonomie und Selbstbestimmung. In modernen Organisationen, die durch hohe Individualisierung und Selbstverwirklichungsansprüche geprägt sind, erleben Mitarbeitende Führung zunehmend als Einschränkung ihrer Freiheit. Die flüchtigen Strukturen der heutigen Zeit verstärken das Bedürfnis nach individueller Autonomie.

Gesamtgesellschaftlich betrachtet lösen die Globalisierung und die damit einhergehenden wirtschaftlichen und sozialen Veränderungen traditionelle Sicherheiten und Stabilitäten auf. In Konsequenz wird alles viel fluider. Die Menschen suchen verstärkt nach neuen Wegen, um die eigene Identität und Autonomie zu bewahren. Diese Dynamik beeinflusst auch das Verhalten innerhalb von Organisationen, in denen für Mitarbeitende zunehmend Mitsprache und Selbstbestimmung wichtiger werden.

Das Dilemma der Führung

Organisationen sind keine Demokratien. Demokratien basieren auf dem Prinzip der Gleichheit und der Mitbestimmung aller Bürger. Organisationen sind in der Regel hierarchisch strukturiert, um effiziente Entscheidungsfindung und Handlungsfähigkeit zu gewährleisten. In einer Demokratie wird Macht durch Wahlen legitimiert, Entscheidungen werden oft durch langwierige Abstimmungsprozesse getroffen. In Demokratien geht es darum, das Zusammenleben vieler Menschen zu organisieren. Im Gegensatz dazu müssen Unternehmen schnell auf Marktveränderungen reagieren können, was in der Regel eine klare Führungsstruktur erfordert.

Es gibt aber Bestrebungen, Führung zu demokratisieren. Hier wird geteilte Führung eingeführt und es werden partizipative Entscheidungsprozesse und der Abbau formaler Hierarchien gefördert. Bei diesen Ansätzen geht es darum, die Mitarbeitendenzufriedenheit und -motivation zu erhöhen, indem mehr Autonomie und Mitbestimmung ermöglicht werden. Solche Modelle müssen sorgfältig gestaltet werden, um die Effizienz und Handlungsfähigkeit der Organisation in allen Phasen von Organisationen – von Wachstum bis Konsolidierung – nicht zu beeinträchtigen.

Herausforderungen und Lösungsansätze

Die Herausforderung für Führungskräfte besteht darin, ein Gleichgewicht zwischen notwendiger zentraler Steuerung mit einem ausreichenden Maß an Kontrolle und der Förderung von mehr Autonomie für Teams und Mitarbeitende zu finden. Hier helfen neben transparenter Kommunikation auch partizipative Entscheidungsprozesse und die Gestaltung von Strukturen, die stärker auf Zutrauen basieren. Nur so können Widerstände abgebaut und eine konstruktive Zusammenarbeit gefördert werden.

Die Dynamik zwischen Führungskräften und Teams ist komplex und vielschichtig. Ein tieferes Verständnis der sozialpsychologischen Mechanismen, die diese Dynamik prägen, ist entscheidend, um effektive Führung zu ermöglichen. Organisationen müssen Rahmenbedingungen schaffen, die Führung unterstützen und gleichzeitig den Mitarbeitenden Raum für Autonomie und Mitbestimmung bieten.

Wenn Führungskräfte sich vor Verantwortung drücken

Während Machtmissbrauch offensichtlich negative Auswirkungen hat, wird die Verweigerung von Führung oft übersehen, obwohl sie ähnlich destruktiv sein kann. Führungskräfte, die sich aus ihrer Verantwortung zurückziehen, hinterlassen ein Vakuum, das zu Unsicherheit und Ineffizienz führt. Ein Führungsvakuum entsteht, wenn keine klaren Entscheidungen getroffen werden und die Richtung der Organisation unklar bleibt. Dies kann zu einem Stillstand führen, da Mitarbeitende keine klaren Ziele, Aufgaben oder Anweisungen haben, an denen sie sich orientieren oder denen sie folgen können.

Gründe für den Rückzug von Führungskräften

• Angst vor Kritik: In Organisationen, in denen Führungskräfte sofort abgestraft werden, wenn sie unpopuläre Entscheidungen treffen, ziehen sie sich oft zurück. Diese Kultur der Angst führt dazu, dass Führungskräfte lieber inaktiv bleiben, als sich der Kritik auszusetzen. Das kann zu einem Stillstand führen, da notwendige Entscheidungen nicht getroffen werden.
• Falsches Empowerment: Der Ansatz “Lasst die Teams alles selbst entscheiden!” klingt auf den ersten Blick progressiv, führt aber oft zu Unsicherheit. Ohne klare Rahmenbedingungen und Führung können Teams überfordert sein, was zu ineffizienten Entscheidungsprozessen und mangelnder Zielorientierung führt. Echtes Empowerment erfordert eine Balance zwischen Autonomie und klarer Führung.
• Flucht in informelle Hierarchien: In einigen Organisationen wird die offizielle Machtstruktur abgeschafft, doch inoffiziell bleiben dieselben Personen einflussreich. Diese informellen Hierarchien können zu Verwirrung und Misstrauen führen, da die tatsächlichen Entscheidungswege unklar bleiben. Transparenz und klare Verantwortlichkeiten sind entscheidend, um solche Dynamiken zu vermeiden.

Folgen der Verweigerung von Führung

Die Folge der Verweigerung von Führung ist oft ein führungsloses Chaos. Teams ohne klare Führung haben mehr Konflikte, sind unproduktiver und treffen schlechtere Entscheidungen. Erfolgreiche Teams benötigen klare Ziele, definierte Rollen und effektive Kommunikationsstrukturen.

• Klare Ziele definieren:
  • SMART-Prinzip: Ziele sollten spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitgebunden sein.
  • Regelmäßige Überprüfung: Ziele sollten regelmäßig überprüft und bei Bedarf angepasst werden, um sicherzustellen, dass sie weiterhin relevant und erreichbar sind.
  • Beteiligung des Teams: Das Team sollte in die Zielsetzung einbezogen werden, um sicherzustellen, dass alle Mitglieder die Ziele verstehen und akzeptieren.
• Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten:
  • Rollenbeschreibungen: Jede Rolle im Team sollte klar definiert sein, einschließlich der Verantwortlichkeiten und Erwartungen.
  • Verantwortlichkeiten zuweisen: Jede Aufgabe sollte einem Teammitglied zugewiesen sein, um Verwirrung und Doppelarbeit zu vermeiden.
  • Kompetenzentwicklung: Die Entwicklung von Fähigkeiten bleibt eine kontinuierliche Aufgabe, um die Effektivität des Teams generell zu steigern.
• Effektive Kommunikationsstrukturen aufbauen:
  • Regelmäßige Meetings: In regelmäßigen Meetings sollte Fortschritt besprochen werden, um Probleme frühzeitig zu identifizieren.
  • Offene Kommunikationskanäle: Alle Teammitglieder brauchen Zugang zu den notwendigen Kommunikationsmitteln. Offene Diskussionen und mehr Kommunikation sind wichtig.
  • Feedback: Mitarbeitende und Führungskräfte brauchen konstruktives Feedback, um sich weiterzuentwickeln – als Individuum und als Teil eines Teams. Dabei bleibt es wichtig, dass Menschen einen Rahmen haben, in dem sie sich gut äußern können mit dem Zutrauen in alle, dass alle bemüht sind, ihr Bestes zu geben.

Konsequenzen der Verweigerung von Führung

Die Verweigerung von Führung kann weitreichende negative Konsequenzen haben:

• Verlust der strategischen Ausrichtung: Ohne klare Führung fehlt es an einer einheitlichen Vision und strategischen Ausrichtung. Das kann dazu führen, dass Teams in unterschiedliche Richtungen arbeiten und die Gesamtziele der Organisation aus den Augen verlieren.
• Sinkende Mitarbeitermotivation: Unklare Ziele und fehlende Führung können zu Frustration und Demotivation bei Mitarbeitenden führen. Sie fühlen sich möglicherweise orientierungslos und unsicher bezüglich ihrer Rolle und den Beitrag, den sie leisten sollen.
• Ineffiziente Ressourcennutzung: Ohne klare Prioritäten und Entscheidungen werden Ressourcen ineffizient genutzt. Projekte können ins Stocken geraten. Wertvolle Zeit und Mittel werden verschwendet.
• Erhöhte Konflikte und Missverständnisse: Fehlende Führung kann zu einer Zunahme von Konflikten und Missverständnissen innerhalb der Teams führen. Ohne klare Anweisungen und Verantwortlichkeiten können Meinungsverschiedenheiten eskalieren und die Zusammenarbeit beeinträchtigen.
• Verlust von Talenten: In einem Umfeld, in dem Führung fehlt besteht die Gefahr, dass sich leistungsstarke Mitarbeitende nicht gesehen und damit nicht wertgeschätzt oder unterstützt fühlen. Das kann zu einer höheren Fluktuation führen.

Fazit

Um diesen Herausforderungen zu begegnen, müssen Organisationen aktiv Strukturen schaffen, die Führung unterstützen und gleichzeitig den Mitarbeitenden Raum für Autonomie und Mitbestimmung bieten. Das kann durch die Förderung von offener Kommunikation, die Implementierung klarer Verantwortlichkeiten und die Etablierung von Feedback-Mechanismen erreicht werden. Führungskräfte müssen ihre Rolle aktiv wahrnehmen und Entscheidungen treffen, die im besten Interesse der Organisation sind.

Die Diskussion um toxische Führung ist komplex und vielschichtig. Es ist wichtig, sowohl die individuellen Verhaltensweisen von Führungskräften als auch die systemischen Rahmenbedingungen zu berücksichtigen, die diese Verhaltensweisen beeinflussen können. Nur durch ein umfassendes Verständnis der Dynamik zwischen Führungskräften, Teams und Organisationen können nachhaltige Veränderungen erreicht werden, die zu einer gesünderen und effektiveren Arbeitsumgebung führen.

Ausblick

Die bisherigen Analysen in Teil 1 und diesem Teil 2 zeigen, dass toxische Führung zu schnell als solche bezeichnet wird und dass als toxisch wahrgenommenes Verhalten als Ursache in der Regel das System hat. Doch was bedeutet das für Führungskräfte, die ihre Organisationen aktiv gestalten und positiv verändern wollen?

Im nächsten Teil werden wir uns genau dieser Frage widmen: Welche konkreten Ansätze und Werkzeuge können Führungskräfte nutzen, um die Rahmenbedingungen für gute Zusammenarbeit zu schaffen und eine moderne, effektive Führungsstruktur zu etablieren? Es geht darum, Verantwortung zu übernehmen, nicht nur für Entscheidungen, sondern auch für die Gestaltung des Systems selbst.

(Das Bild ist mit Chat GPT generiert.)